今天的内容来自汤君健老师《给中层的管理课》。
汤君健老师很厉害。他曾经是宝洁全国零售渠道的销售总监，现在是一家管理咨询公司的创始人，担任了十几年的职场教练。他为得到同学研发的这门课，会交付30个管理工具，帮助你完成从业务骨干，到中高层管理者的转变。
那管理者都要面临带新人的考验。要让新人融入团队，并且尽快出成绩，一个管理者要做好哪几件事呢？接下来，让我们一起听听汤君健老师他是怎么说的。
你好，我是汤君健，欢迎回到《汤君健·给中层的管理课30讲》。
上一讲我和你说了，怎么引入牛人？这一讲，我来和你说说，如何帮助新人尽快融入团队出业绩？
不少人觉得，新员工业绩不行，那就是能力不行。
这么说就太武断了。
我看过2017年《哈佛商业评论》发表的一个研究。他们对新近跳槽的588名高管进行了调查，发现这些高管能力都很强，但如果出现对新团队不适应的情况，跳槽后很难马上出业绩。
为什么呢？ 原因无外乎是：不适应新组织的运作模式、和新团队的文化冲突、和陌生同事合作不愉快等等。
高管尚且如此，更何况普通员工。
普通的新员工刚加入一家公司，会担心自己说错话、做错事。如果没有正确疏导，还会畏手畏脚。既然招聘的时候，他们通过了你的面试，说明你当初能看上人家能力。
所以新员工不出业绩，“不能融入团队”才是关键。
怎么能有效解决这个痛点呢？
作为中层管理者，你不可能全天候、无死角地去关怀每一位员工。我在多年的管理实践中，总结出6个关键时刻。在新员工入职的时候，你在这6个时刻给予他们帮助，就能够有效地避免他们出现无法适应新团队的情况。
接下来我具体帮你梳理一下这6个关键时刻。
首先，是发入职Offer的时候。
请注意，帮助新员工融入团队，不是从入职那一天才开始的。当你决定给他发入职Offer的时候，就应该是你关怀他的起点。
为什么呢？
他收到你发的Offer，并不意味着他一定会来。从拿到Offer到正式入职，还有着一段空窗期。如果他足够优秀的话，别的公司很可能会趁虚而入。听说这个员工要跳槽，就直接来“截胡”了。
那在入职之前，怎么体现出公司对这个新员工的关怀呢？
我的做法是：在发Offer的时候，给他安排一个小师傅，也就是外企里说的Buddy制度。
这个小师傅，最好和这个新员工年纪差不多，工作经历也差不多。当然，一定要是业绩好的、比较正能量的员工。
新员工遇到的，所有关于入职的问题，都可以直接和这位小师傅沟通、请教。
而且，因为他们年纪和经历很相似，容易就会有许多生活化的交流。比如，新公司附近哪里有好吃的？团队里面其他同事都是什么风格的？和老板沟通时要注意什么？等等。
这些问题，新员工不方便直接来问你，而这个小师傅就是最好的人选。
更重要的是，如果新员工有流露出不打算来你这里的意向，小师傅也可以第一时间帮你进行安抚和挽留。
第二个关键触点是入职的第一天。
我见到不少管理者，对新员工入职的第一天非常敷衍。新员工来了就来了，也没有人欢迎，领了电脑就坐到工位上，立马开始工作了。这简直太糟糕了。
换工作是一件大事，是一个也许很多年以后，仍然会记得的重要时刻。就这么草草结束，实在是太可惜了。
我的做法是：提前让新员工做一页自我介绍的PPT，等新员工入职的那一天，让他在整个团队面前，做一次自我介绍。
当然，我也会向团队隆重地介绍他。告诉其他人，为什么我招聘他来？我是看中了他身上的哪些优点？
同时，也要让团队里的每个人，给新员工做一次自我介绍，让他尽快和周围的同事熟悉起来。
我个人还有个小技巧，我喜欢给新员工送个见面礼。
在新员工入职的第一天，我会把我喜欢的职场书籍作为礼物，送给新员工。你还可以在扉页写上对他的寄语，甚至可以邀请团队里的所有成员，一起来签个名。
总之，一定要把第一天的仪式感弄得满满的。记住，这是他人生里很重要的高光时刻，必须要充满了仪式感。
说完了第一天，接下来的一个关键时刻，就是第一周结束的工作汇报。
在第一周里，新员工对工作流程应该有了初步的认识，也开始接手了一些工作。
但这个时候，什么事情重要，什么事情不重要，他心里是没有数的。让他自己误打误撞，很可能因为不懂分配优先级，导致在短期之内出不了业绩，有挫败感。
正好一周结束了，借这次汇报的机会，你帮他梳理一下工作的优先级。
还可能听听他的成长情况，有没有遇到棘手的问题，是需要你帮助他的？同时，你还需要给他布置之后的工作安排。
第四个关键节点是第一个月结束的时候。
工作汇报我就不重复了。我特别建议你，在一个月结束的时候安排一次集体团建。活动可以是简单的，组织团队到郊外走一走，一起聚餐；也可以是真人CS、密室逃脱这种娱乐型的活动。
这个活动的意义在于：创造一个脱离工作之外的环境。
因为大家平时在工作中，不会有太多的私人交流。而团建的目的，就是让大家玩起来，帮新员工尽快融入团队中，锻炼他和团队之间的默契。
时间维度上的关键时刻，就是上面四个。后面两个是工作维度的。
第五个关键时刻，是新员工第一次遭受挫折的时候。
我们经常认为，出状况之后把问题处理好就行了。但你却忘了，对新人来说这也是个非常重要的节点。
不管是什么时候发生，原因是什么？你都要在第一时间介入。
新员工犯错误，往往来自于缺乏经验，或者对新团队的规矩不清楚。
要是老员工犯了错误，会对问题的关键看得很清楚。但新员工不一样，他既不知道这个问题的后果有多严重、也不知道应该怎么改进。很容易因此心态失衡，做事变得缩手缩脚起来。
要帮助老员工很容易，你只需要指出要他改进的一二三点，他就会自己去解决问题了。但是，对新员工的辅导方法则有些不同。
我通常分三步走：稳住情绪、复盘原因、总结教训。
第一步是稳住情绪。
一般而言，新员工还是很积极的，想尽快出业绩的。但是，挫折容易让他情绪低落，对自己的能力产生怀疑。
在那个当下，如果你发现他情绪低落，你可以约他第二天进行复盘。
在复盘原因的时候，很重要的一点是：一定要让他从做得好的地方说起。
不要以为下属遇到挫折，整个项目就一无是处。先从做得好的地方讲起，可以帮助他恢复自信。
这样做，会在很大程度上安抚他的情绪，让接下来的复盘更加顺利。
之后，就要开始梳理项目中出现的问题。
这个步骤也要非常小心，切记规避跟“责任”相关的话术，要把重点放在“提升空间”上。因为这次复盘的目的，不是让他为这次错误负责，而是教导他以后如何提升。
你可以这样说：“在项目过程中，你看到了什么我们没有做好的地方吗？以后再出现类似的情况，你认为我们应该如何提升呢？”
不管下属说什么，不要打断。等他说完之后，再帮助他从失败中总结教训。
这里需要注意一个话术，千万不要用“我认为下次你应该注意怎样怎样”，而是要用“如果再遇到类似的情况，我会怎样怎样”。
这样不仅可以分享你的工作经验，更能让下属感受到，你对项目的反思和自我复盘。
总之，这一步的最终目的，是把错误的经验落实到下一步的提升计划上。那么下属才算是真的从挫折里走出来了。
第六个关键时刻是新员工第一次取得胜利的时候。
这是一个非常重要的时刻。它意味着，新员工来到公司之后，终于能够证明自己的价值了。这时候，你作为管理者，一定要看到这个新员工的业绩，然后帮助他在团队内做宣传。
我的经验是：把团队召集到一个办公室里，让新员工隆重地分享他的成功案例。他做了什么？过程中得到大家的哪些帮助？最后取得了怎样的成绩？
不只是他的分享，你也可以请团队一起吃个蛋糕，甚至开一瓶香槟，为他的成果庆祝。
必要的时候，要第一时间抄送给你的上级，让更高层知道，并且肯定这位新员工取得的成果。
在我电脑里，到现在还珍藏着，当年我刚进公司的时候，我老板的老板，发给整个大部门的邮件。表彰我在渠道管理方面，提到的一个非常小的改进建议。
我时不时会把那个表彰邮件翻出来看，心里美滋滋的。
好，这就是我给你总结的帮助新员工融入团队的方法。
请注意，我这里说的新人不一定是应届毕业生。只要是新加入你们团队的人，哪怕有着多年的工作经验，同样会遇到新人的不适应期的问题，可能影响业绩发挥。
作为中层管理者，你应该在六个关键时刻给予他们帮助。
时间的维度上有四个，分别是：发Offer之前分配小师傅、第一天的见面礼、第一周的复盘和第一个月的团建。工作维度的关键时刻有两个：他第一次遭受挫折的时候，和他第一次取得胜利的时候。
做好这六个关键时刻的工作，就能够避免新员工的不适应问题，帮助他们更好地产生业绩。
在这里，给你留一道思考题：如果，你要选一本符合你管理理念的职场书籍。在下一个新人入职的时候，把它当作“见面礼”送出去，你会选哪本书？欢迎你在留言区，说说你的理由。
内容听完了，我是罗胖。
汤君健老师这门《给中层的管理课》非常的实用。他把一个管理者，从被任命的第一天，一直到升任高层的那一天，所遭遇的挑战一个个梳理出来，每一个问题都给出了清单化的解决方案。你拿来，就能用。照做，就一定有效果。
你在得到App首页搜索“管理”两个字，就能看到这门课的入口。如果你想当好管理者，希望在职场上更进一步，相信这门课一定能够帮助到你。
罗胖精选，明天见。
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