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怎样避免执行走样?

前不久,我们上线了一门新课,叫《管理者OKR实战课》,主理人是管理专家、飞书咨询副总裁袁凌梓老师。

我们都知道,OKR(Objectives and Key Results)作为组织的目标管理工具,不仅能在“定战略”这种大事上起作用,还能让团队协作变得更加的高效。

比如说,今天分享给你的这一讲内容,讲的就是一个再普通不过的工作场景,开周会。

传统的周例会,无非是老板在台上训训话,员工在台下汇报汇报工作进度。你说有多大用吧,也谈不上,出了问题还是要特事特办。但是你说这样的周会没用吧,好像例会也不能不开。所以在很多组织里,这是一个非常鸡肋的动作。

那周例会到底应该怎么开,才能发挥作用呢?我们从这门《管理者OKR实战课》里节选出了一部分的内容。接下来,让我们一起来听听袁凌梓老师是怎么说的。

你好,我是袁凌梓,欢迎来到我的OKR课。这一讲,咱们就来探讨一个执行中的常见问题:目标定好了,执行干成了两层皮,为什么,怎么办?

这是一个组织面临“前后割裂”的问题。定目标的时候大家达成了共识,但后期执行下来的结果和当初制定的目标偏差很大。

为什么会出现这种问题?可能因为目标本身就定高了,也可能是下属能力确实不行,但更重要的原因是执行过程中缺少必要的跟进、反馈机制。

大部分公司其实都会对执行做跟进,比如开经营例会,但方法有问题。大部分跟进动作,比如例会,周报、日报,本质上还是围绕“人”,而不是围绕“事”,这是最大的问题。

我们都明白,哪怕所有人的工作量都很饱和,连吃饭睡觉的时间都没有了,事也不一定能做成,因为大家可能是在错误的路上狂奔。

举个例子。我们曾经服务过一家互联网公司。研发部门有一条KR叫“优化主页面,将次级页面的转化率提升5%”。可问题是怎么“优化”?研发负责人的理解是突出次级页面按钮的识别度。于是整个团队动了起来,花了大力气重新设计所有按钮。每周汇报时,所有人的工作量都很饱和。可目标达成了么?并没有。一个季度后CEO发火了,说你们怎么干成这个样子,我说“优化”,指的是现在主页面太复杂了,要删减,不是改按钮。研发负责人就很委屈。中间三个月你干嘛去了,怎么不早说,害得兄弟们白白加班。你看,这就是由于跟进没有围绕“事”来做,导致的问题。

那怎么解决这个问题?OKR提出了两个思路:

1)由公司一把手出面,亲自组织OKR跟进会,替代零散的经营会;

2)把跟进会的内容,从“以人为核心的工作汇报”,转变为“以事为核心的 OKR 跟进”。

先说“一把手出面,组织OKR跟进会,替代零散的经营会”。

首先,一把手不跟进,大家可能没动力实现目标。谁会有动力完成连老板都不关注的目标呢?

但这还不是最重要的原因,最重要的原因是为了能够及时纠偏。纠偏才是重点,而不是督促。而“纠偏”这件事,往往需要一把手亲自做才有效。

举个例子,还是刚才说的那家互联网公司研发部门的案例。研发部门执行思路有问题,是不是没有人意识到呢?并不是,其实运营部门意识到了,因为他们天天看数据,更清楚用户的使用习惯。可问题是,运营部门负责人和研发负责人是平级的,他看到问题,最多也只能建议。我们都明白,“建议”的力度是不够的,只有“命令”才够。谁能下命令?只有CEO。所以说一把手出面,更有利于问题被及时纠偏。

那问题来了,很多公司的CEO非常忙,怎么办?

针对这个问题,OKR提出“用OKR跟进会替代零散的经营会”,这其实是在帮助CEO省时间。很多企业的CEO之所以很忙,并不是因为完全没时间,而是自己的时间被大大小小零散的会议给切碎了。所以OKR才提出,应该每周或者每两周开好一个OKR跟进会,以此来减少更多零碎的经营会。换句话说,OKR就是思考和经营管理本身,而不是额外工作。

好。跟进会具体怎么开?

首先,OKR提出“到点就开会”,也就是说,不存在“没进展就不开会”这种事。

每场跟进会,都需要对战略和打法进行一次反思。只有“到点就开会”,执行情况才能一直被跟进,遇到突发状况,组织也能随时调整目标,适应环境的变化。

OKR做的第二个设计是一套“写-评-议”的跟进会议流程。什么叫“写-评-议”?

先看第一步,写。

为了节省大家在开会时的汇报时间,我们推荐你把更多的功夫花在会前,用一个在线文档把每条OKR的进展记录下来。大家要协同编辑,写好每条O和KR的达成情况。

说细致一点,所谓“达成情况”包括:

1)上次会议留下的待办到现在怎样了。如果还没完成,问题出在哪;

2)最近一周管理者的目标进展如何,哪些地方顺利,哪些地方卡住了;

3)如果有好的业务经验可以分享,或者市场环境、竞争对手出现了变化,我们可以设置一个重点事项研讨环节;

我给你举一家财富管理公司的案例。部门负责人本季度的一条KR是“带来X家机构客户赢单”。那在书写OKR跟进文档时,员工就写到:“本周拜访了5家机构,向客户介绍了资产配置方案和投顾服务;通过市场活动和人脉圈层,与3家机构关键负责人建立联系。”

这名员工好像做了不少工作。但这些工作对客户赢单有多大贡献呢?不确定。于是,部门负责人就在文档的评论区问员工:“拜访了5家机构,客户听完我们的方案是什么态度?愿意进一步推动商务?还是压根不感兴趣?如果不感兴趣,是方案不好,还是我们的话术不专业?另外与3家机构的关键人建立联系,然后呢?是只加了微信,没打招呼?还是有交流我们的方案,传递产品的价值?客户的态度如何?”

这就是写文档的好处,它给管理者创建了提前追问,确认会议议题的机会。

我们再来看第二步,“评”。

跟进会刚开始的时候,我们先花15-20分钟来默读文档;在默读过程中,有疑问可在文档上留评论,提出自己想进一步了解或讨论的内容。

为什么要这样设计?你想,用声音交流,我们一次只能听一个人;用文字,我们一次就能看到所有人的发言。这种开会方式,我们称为“飞阅会”。

飞阅会能给企业带来多少效率提升?我讲个真实案例。一家知名的高科技企业的高管给我讲了他们用飞阅会提升效率的故事。这家企业的人工智能部门有90多名员工。这位高管跟我说,以前部门开例会,都像一场“马拉松”。首先能找到一个容纳90人的会议室就不容易;其次,组织90人发言,这个也很难。最重要的,因为一般要过很多个议题,所以会议时长永远是3个小时起步,很难提升效率。

改用“飞阅会”后,周例会讨论了5个议题,一个小时就开完了。不仅如此,他们的国际互联网团队分布在世界各地,原来开会要倒时差,而飞阅会解决了这个问题。异地员工开会不必再集中一个时间。

好,“评”的作用仅仅是提高效率么?不是,更重要的作用,是能让更多声音涌现出来。

还是刚才那个高科技企业的案例。这位高管说,首先以前开会很多同事都是不发言的,大家就是听他们几个管理者,还有固定的几个积极分子说话。现在很多不爱发言的人开始贡献智慧。比如一位员工平时不爱说话,但在文档里他提出了一个非常好的建议,说“我们的AI虚拟形象,是不是可以做成微信表情包,让更多人认识?”几位高管看了觉得想法不错,就在文档评论下方点了个赞。这种好的想法就可以在会议中进行讨论。

好,我们再来看OKR跟进会的最后一步,“议”。议的过程是围绕大家在文档中的评论来讨论,输出能解决执行问题的待办事项。

因为文档的写作是以“事”为中心,而文档的评论也是以“事”为中心,所以到了议论的环节,大家就可以放开就着评论来讨论,而不用担心讨论的话题偏离目标的达成情况。

好。需要讨论的是不是只有文档评论区里的内容呢?不是。我们开例会都会遇到一种情况,就是本来说好讨论OKR,结果老板突然说“竞对刚推出了一个新产品,我们赶紧讨论一下应对办法”。好了,大家把OKR搁在一边。等这个话题讨论完了,会议超时了,于是老板快速过了一下OKR,散会了。

这种紧急的事,我们就推荐你放在“议”的环节来讨论。为什么?

《这就是OKR》这本书里有一句话写得特别好,说“多数人都能排除不重要也不紧急的事,却很难摆脱不重要但紧急的事。归根结底,是因为我们对时间压力太敏感了”。之所以建议你在跟进完OKR进度后讨论紧急的事,就是因为这个时间点你的目标感最强,最能分辨它是不是个真正重要的问题。

我们咨询团队见过很多这样的案例:本来一件事被列入了会议议题,比如“竞对出了一个新产品”,但讨论完OKR,大家就发现它根本不重要,想清楚自己的打法才重要,于是大家就不再浪费时间讨论了。

好,到这里我们这一讲的内容就都讲完了,总结一下:

1)OKR执行“前后”出现的割裂问题,本质上是缺少跟进造成的。而缺少跟进的原因,是我们经常把跟进做成了围绕“人”的任务监督,而不是围绕“事”的讨论;

2)OKR提出了两个解决思路:第一,由公司一把手出面,亲自组织OKR跟进会,替代零散的经营会;为什么一把手出面负责跟进很重要,因为只有他出面,问题才能被纠偏;

3)第二,把跟进会的内容,从“以人为核心的工作汇报”,转变为“以事为核心的 OKR 跟进”;

内容听完了,我是罗胖。

OKR,我们得到也在用。过程中,我们切身体会到,先进的管理工具,不仅能辅助思考,更能提高组织的协作效率。

那这门《管理者OKR实战课》是一门视频课程,一共8讲,每讲30分钟,会交付给你一整套让OKR在组织里落地的方法。

如果你在组织里担任管理层,或者正在带领一支团队,推荐你现在就在得到APP首页搜索“OKR”三个字母,找到这门《管理者OKR实战课》,现在就加入学习。

好,罗胖精选,明天见。

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