今天我们从两个话题出发，为你提供知识服务。一是“2021年中国便利店TOP100”榜单发布，二是迪奥陷入“马面裙风波”。
来看今天的第一条。7月7日，中国连锁经营协会发布了“2021年中国便利店TOP100”榜单。从榜单前十名可以看出，目前中国的便利店市场呈现“三分天下”的格局。
其中的第一股势力是“两桶油”开的加油站便利店，中石化的易捷和中石油的昆仑好客，各自有2万多家门店，占据榜单的第1和第3名；第二股势力是日系便利店品牌，包括罗森、全家、7-11，它们以2000—4000家门店的规模，位列榜单的第6、8、9位；第三股势力是中国的本土原生便利店，包括以26000多家门店位列榜单第2名的美宜佳，以及天福、芙蓉兴盛、红旗连锁等，它们分别位列榜单的第4、5、7名。
可以看出，中国本土便利店品牌正在快速崛起，在门店数量上全面赶超了日系品牌。另外我还注意到，素有“便利店新物种”之称的便利蜂，以2800家门店的规模位于榜单的第11位。
消息就是这样，来看看能学到什么知识。
便利蜂在2017年开出第一家店，四年时间开出2800家门店，这种开店速度在便利店行业是惊人的。对比一下，7-11是2004年在中国开出第一家门店，到2021年已经是第17年，也才开出了2800多家门店，和便利蜂差不多。
为什么传统便利店的开店速度这么慢？要知道，便利店跟奶茶店可不一样，“麻雀虽小五脏俱全”，一个几十平方米的便利店动辄上千个SKU，订货安排、品类调整、人员排班、货品陈列，乃至门店现炸现煮食品的生产计划等等，这些都需要经验丰富的店长来做决策，决策的质量直接决定了一个门店的盈利水平。没有合格的店长，门店就开不出来。所以，合格店长，一直被认为是连锁便利店的核心资产。
那么，培养一名合格的店长需要多长时间呢？7-11的答案是3年，而便利蜂的答案是：取消店长。便利蜂的门店严格来说没有店长、只有店员，原来所有由店长来做决策的事情，全部交给系统。耗费店长最大精力的订货、选品、SKU调整，由系统自动发出、自动执行；至于需要人来完成的部分，比如人员排班、货品陈列、现场熟食生产等，则由系统发出指令，店员来执行。
听到这儿，你就知道为什么便利蜂被叫做“便利店新物种”了。我看到知乎上有人问：“便利蜂和7-11有什么区别？”在这个问题下面，便利蜂给出了官方回答：“表面上看，便利蜂是一家连锁便利店，其实，我们是一家数据科技公司。”
你可能以为，便利蜂说这句话只是在强调它的数字化做得好。还真不是。便利蜂的业务出发点，并不是要用数字化来改造便利店，而是反过来，用便利店行业来验证它的系统决策模型。便利蜂的创始人庄辰超，是毕业于北大电子工程系的计算机高手，他的上一次创业是参与创办了去哪儿网，以比价搜索和机票在线交易平台技术，帮助去哪儿网成为旅游市场的一匹黑马。去哪儿网在纳斯达克上市后，庄辰超实现了财务自由，开始寻找二次创业机会。
该选择哪个行业入手？庄辰超用了一个机会分析模型，以行业集中度、行业创新机会这两个维度，把所有行业分成四个象限。第一，集中度高、创新机会大的行业，比如证券和网上酒店预订，这个领域有创业机会，但最后容易被头部企业并购，就像去哪儿网最终被携程收购。第二，集中度高、创新机会小的行业，比如类似香烟、可乐这样的行业，不适合创业，只适合投资。第三，集中度低、创新机会小的行业，比如餐饮业，创业难度比较大。第四，集中度低，但创新机会大的行业，比如中国的二手车市场和便利店，庄辰超认为创业的成功率比较高。
最终他选择了便利店行业，除了前面说的机会分析，还考虑了便利店行业本身的特性。便利店经营需要无数节点的海量决策，这正是系统决策可以发力的点，更重要的是，便利店的决策虽多，但基本都是非关键决策，一个环节决策失误了，比如一次订货多了少了，也就是造成5‰的损失，不致命，这就给系统留下了足够的试错空间。不像金融、医疗、出行，这些行业涉及金钱和人命，每个决策都事关重大。
想清楚之后，庄辰超从去哪儿网带出来一帮技术团队，于2016年年底成立了便利蜂。一开始，庄辰超并没有想着把全部决策都交给系统，而只是让系统来辅助店长做决策。他认为，系统决策和人来决策各有优劣，可以相互配合。
系统决策的优点是重复决策场景下的决策速度快，并且可以做到单点最优；缺点是无法应对重大突发情况，而且一开始无法做到全局最优。人来决策的优缺点正好与系统相反，人的决策会考虑上下游多个环节，从全局最优出发，面对突发事件可以灵活应对，缺点是速度慢，也很难对每个决策点逐一优化。
这么看来，系统和人正好可以长短互补，相互配合。但是，门店运行了一段时间之后，庄辰超发现原来的想法太简单了。便利店的业务是环环相扣、紧耦合的，工厂、物流、门店要无缝配合。系统和人配合决策，意味着系统必须“慢下来”将就人，它的速度优势发挥不出来；同时，因为有人的因素在里面，系统决策的准确度得不到精确反馈，系统也无法迭代。事实上，能与一套AI系统完美配合的，是另一套AI系统，而不是人。
意识到这一点，庄辰超在2018年作出一个重大调整：把门店的经营决策权从店长移交给系统，让系统来全面接管方向盘。门店员工只需要做好两件事：一、做好门店服务；二、给系统当“幕僚”。也就是，如果员工发现系统发出的指令有问题，和自己的经验判断不一致，他可以提交反馈，给系统“提意见”，但仍然以系统决策为准。
很快，系统的威力就显示出来了。几个月之内，系统订货数据就已经优于60%以上店长的人工测算数据。便利蜂还做过一个实验，让10个最有经验的7-11店长，按过去一周的门店销量数据，把店铺的SKU减少10%。第二天，门店销量平均减少了5%。而让系统来做同样的决策，第二天门店销量只下降了0.7%。
那么，这是一场系统对人的全面胜利吗？如果时间停留在2019年，这个结论成立。还记得前面说的系统决策的弱点吗？无法应对重大突发情况。之前的系统是按照单个门店的小幅波动来做优化的。当疫情来临，便利蜂所有门店的销售额暴跌40%的时候，系统还在按部就班地做员工排班和供应链部署，结果造成一片混乱。
便利蜂紧急收回了系统的经营决策权，程序员们每天用Excel表格手动计算每家门店的经营决策数据，最紧张的时候每天只能睡几小时。回想起来，庄辰超感到后怕：幸好那时便利蜂只有1200家门店，还可以靠人力及时补位，如果那时有12000家门店呢？后果不堪设想。
经此一劫，便利蜂会回到由系统辅助人来决策的模式吗？庄辰超的回答是，不会。他认为，系统无法应对重大突发情况，是因为对决策环节的颗粒度切分得还不够细，还没有穷尽决策的每个细分场景和每个细节。解决方案不是剥夺系统的决策权，而是持续优化系统。在暂时无法模型化的细分场景中，由人来辅助系统做决策。
在便利蜂这里，数字技术并不是工具，而是战略本身。
来看今天的第二条。
最近，有消费者发现，著名时尚品牌迪奥推出的一件售价2.9万元的半身裙，与中国的传统服饰“马面裙”的设计高度相似，连褶皱的细节都一样。但是迪奥官网在对这条裙子的说明里，并没有表明灵感来源是“马面裙”，而只是说“这款半裙采用标志性的Dior廓形，是一款全新的优雅时尚的单品。”
这种做法引起了大家的不满。有人表示，说重了是抄袭，说轻点也是文化剽窃或者文化挪用。所谓“文化挪用”，指强势文化群体在误解、不尊重弱势文化的前提下，使用或侵占弱势文化的现象。当然也有人认为，不用这么上纲上线，算是正常的文化借鉴。也有专业的知识产权律师出来表态，马面裙确实是我国独有的传统服饰，但因为没有申请专利，从现代法律的角度讲，是没有任何条例可以保护它的，外来文化借鉴不可避免。
消息就是这样，来看看能学到什么知识。
这次的迪奥风波让我想起一件事。这几年国潮风的崛起，背后除了文化自信，还有一个被忽略的因素，就是，广大商家发现了一个取之不尽用之不竭的免费文创库，就是中国的传统文化。
你知道，早年间中国产品总是被指责抄袭，原因之一就是，想要设计出一个具有美感、完全原创的文案图样，实在是太贵了，可能得请资深设计师忙活几个月才行。后来大家发现，中国历史上各个朝代、各个民族和地域的古人，给我们留下了大量精美绝伦的艺术造型和图案，这是一个巨大的免费素材库。只需要稍微排列组合一下，就可以成为自己的原创作品印在商品上。
比如，如果你想原创一个面具图案，可能非常费力，而三星堆青铜面具就摆在那里，拿来改改就可以用了。还有颜色，与其追逐什么“莫兰迪色”，还不如从“中国传统色”当中去寻找灵感，像“暮山紫”“洛神朱”“天水碧”“螺子黛”……是不是听着就很高级？
我们再说回来。对那些生产文具、水杯、小家电的白牌商家来说，在产品上贴上国风图案、用上中国色，真的会提振销量吗？那倒不一定。不过，你总得往水杯上印点什么，用国风图案是成本最低、最不会出错，也不会有版权纠纷的选择。所以我们才看到，一夜之间，从一线大牌到白牌厂商都贴上国潮图案。
这是好事，与其等外来品牌做“文化挪用”，不如我们自己把老祖宗留下来的宝藏给用好。最好的文化传承，不是把文物放在博物馆里供起来，而是让它活在我们身边。
