你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。假如你是一个管理者，或者即将从事管理岗位，今天的内容你要认真听了，就是为你准备的。
今天的内容，来自吴士宏老师的《教练式领导力》。今天我们要回答一个很多管理者都非常关心的问题，那就是下属千人千面，应该怎么做好管理呢？你可以看看自己的团队，不同成员之间，是不是兴趣爱好、专长特长还有脾气秉性全都不一样呢？关于这一点，我们提过一个词，叫“因材施教”。关键是这个方法虽然好，但是太消耗精力了。
假如你要管理一个庞大的团队，试问，因材施教，每个人逐个打磨，这个成本该有多高？但是吴士宏老师说，因材施教，这个出发点其实没错，关键在于用好工具。
那这到底是一套什么工具呢？来，咱们一起听听吴士宏老师怎么说。
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》。
说到管理方法，我可是吃过亏的。当年在IBM，我刚开始做经理、带团队，就只会一招，直接把我的经验、方法教给下属，也不管适不适合他们。
那会儿，我们的工作经常需要拜访客户。只要能和客户约到下次会面的时间，就算基本达成了目标。
每当下属来问我，“没跟客户约上下次见面的时间，怎么办？”，我都会跟下属说“那你给我回放一下，你跟他怎么说的？他又跟你怎么说？”
等听完了之后，我就会直接给出方法，比如要在临走之前跟客户暗示下次会面的时间，可以说“谢谢您给我提醒，我下次什么时候来给您汇报呢？”
你看，这像不像导论里说的“教师型”领导风格？
我像师父一样，把我个人的经验传递给下属，也不管我的下属是什么性格特点、工作风格，面临着什么样类型的客户。
比如说，我的下属原本是个嗲嗲的女孩子，我也让她和客户称兄道弟，来拉近关系。结果你也能想到，当然行不通。
后来，我管理的人多了，我也教不过来了，我就更加觉得这种方式不好用了。
逐渐地，我就从那种对什么人都教同一套的师父，不得已地升级了，直至成为“因材施教”的教练。我才发现，管理团队的本质就是在管理人。
那问题来了，面对不同的下属，要用什么策略，才能更有效呢？
我先把答案亮出来，这个工具就是“
意愿技能矩阵
”，
关键就是结合对方的“意愿”和“能力”，对应合适的管理策略。
什么意思？
你可以跟着我，画一个“意愿技能矩阵”。
把这个矩阵分成横轴和纵轴，横轴是能力轴，纵轴是意愿轴，横轴和纵轴连接处为原点，形成一个象限，把这个象限从中间画个十字，那就把整个矩阵分成了四个象限。
我在文稿中插入了一张画好的图，你可以打开文稿看看。
那这四个象限，对应的就是四种不同类型的下属。现在，我们来看看，分别要用什么样的管理手段？
1.第一象限：能力弱，意愿高
先看第一象限，典型的特点就是“能力弱、意愿高”。
有两类人特别符合这种特点，那就是刚被提拔的干部、新入职的应届毕业生。
那
要用的管理策略基本一致，就是师父型的教导和指引。
比如说，刚被提拔的干部。经常因为刚刚晋升，热情高涨，但工作内容一变化，要求的技能也变了，往往就会面临很多挑战。
我在职场多年，遇到过很多次这种情况。
就像我当年第一次被提升为经理，终于有了一个独立的小办公室。呦，我美了好久。那个时候我意愿很高，想带着下属做个最优秀的销售部。
但当我面对的销售员，都是菜鸟销售员时，我偷着乐的心情很快就没有了。因为我对如何把菜鸟带出来，是完全无知的。
再比如说， 新入职的应届生。
他们刚刚找到心仪的工作，充满想象，想大展身手，有很强的学习与做事的意愿，但就是啥都不会，连基本的工作、生存都还没摸着门道。
我刚刚进入IBM公司时就这样，意愿很高，但一心想的是做好手里的小活，千万别出错。
很幸运，我那个时候遇到了贵人，教导我怎么工作，怎么安排职业规划。
如果你的下属里有应届毕业生，你可以直接给他明确的指引和指令，或者安排一位资深的带教导师，帮助他们迅速成长。
2.第二象限：能力强，意愿高
好，这是第一象限，我们再来看第二象限，这是能力高、意愿也高的明星族群。
这类人群，一定是我们特别喜欢的下属。我们要做的，是
一边“激发”，一边“刺激”。
你可能也会想，能力高、意愿高的下属，很完美了，还怎么进一步激发呢？
举个例子，比如说他刚完成了一个项目，受到公司表扬，正热情高涨呢，你就可以趁机抓住他这股劲儿，安排一些更有难度的项目，来进一步激发他的潜力。
当然，你也要时不时看着他遇到了什么挫折，主动帮他解决难题。
别让他高涨的意愿被挫折打倒，一下子降到意愿低的象限了。
如果有可能，我还建议，对于这类明星下属，你可以向你的上一级申请，让你的领导也多关注和关怀这类下属。
我以前做管理者的时候，直接汇报给我的人，多的时候二三十个。我每次做辅导的时候，都会关心一下他下面那几个高潜员工，并找机会聊一聊。
我听亲测者反馈，很有效。
那“激发”的同时，还要“刺激”，这是为了避免有人得意过头。
你想，明星员工，自己也知道自己优秀，肯定难免有些太过自信，很容易在工作中判断错误，而导致更大的问题出现。
这时侯，我多半会刺激到他们的盲区，帮他们从自得自满的井中跳出来，找回清醒思考与主动学习的能力。
3.第三象限：能力强，意愿低
好，我们继续来看第三象限。这个象限的下属，能力强，但是意愿低。
那
要采取的手段，是激活。
比如说，有些人经验丰富、能力也强，但时间久了不愿意再“争取上进”。
这时候，你就得强烈地表明自己的态度了。
不能继续容忍和鼓励、姑息，说话时也要稍微夹枪带棒一点，告诉他“哥们，你想要安稳，但照这样，可安稳不了多久。”
这么说，就有可能重新激活对方的工作态度。
我还遇到过好几位企业家的客户，竟然也属于这一类。是的，我也很惊讶。
这些企业家本身能力很强，但在公司久了，疲劳了，工作意愿就低了。就四处爬山、下海、出洋游学，在外面充充电赋赋能。
时间久了，竟在山海、课堂之间流连忘返，把企业放在一边。直到出了大问题，才不得不回到企业力挽狂澜，但心思还在路上。
这时候，激活他们想起做企业的初心，就是教练要做的第一步。
4.第四象限：意愿低、能力弱
好，我们来看最后一个象限，意愿低、能力低的人群。
你可能会想，这类人群是不是要开除啊？其实也未必，还是要看他的具体情况。
这个象限里有一类人，是“老油条”式的人。
我建议，对这类人，先直接训导，提出明确的规定、部门纪律。如果他还不改，又非常影响工作，再直接劝退。
我之前在微软的时候，手下有两位待了十多年的中层，每天就等着期权分红，一直混着。
我刚到微软的时候，他们很不服气，觉得我是个“从大陆来的土妞”，凭什么管他们？
第一次，我会和他们分别谈，“你负责的业务，现在是停滞状态，我给你三天准备时间，来告诉我是什么原因，你之后会怎么做？”
等到三天以后还不作为，那好，这次我再给你一星期。一星期后，若再无改善方案，那我就给你两个选择，一个是你辞职，另外一个是我开除。
后来我辞了他俩，那时候我正处在渴求销售出现奇迹的时候，很多人劝我，“阵前换将，军中大忌”，但我那哪儿是换将，我无将可换，我那是先断臂后寻医。
当然，之后我组成了一个非常优秀的团队，在那段时间内迸发出了可以“共患难，共求胜”的优秀品质，领导公司业务迅速走向了正轨。
还是那句话，实现组织赋予你的目标是管理者的应有之义，当断不断，后患无穷。
菩萨心肠与金刚手段，都要能用到位。
这个象限里还有一类人，就是曾经的明星员工。
他们可能暂时遇到挫折，就赌气地落到这个象限待一阵子。
我遇到过不少这类“例外”，本来是很优秀的高管，出于各种因素被暂时“安置”在某个低阶闲职。
如果你的企业有这样的下属，我希望你
能在临时“安置”之外，重视这类特殊人群。
毕竟都是久经历练的好干部，对企业和企业的文化理念都已有深度地认同，是企业的宝贵财产，值得用点儿心思，重新激发、任用。
而不是轻易地任由他们带着愤懑与委屈流失，甚至流失到友商战阵之中，那可就是加倍的损失了。
好，四个象限我就全都解释完了。
我在准备这讲课程的时候，有人问我，“知道工具咋用了，但我是空降的管理者，会不会有下属本来技能和意愿都挺强的，结果对我不服气，溜到意愿低的象限里呢？”
这真的是个好问题。
我做管理者的时候，因为提升快，基本都属于空降，这我还真有经验。
我建议，你可以先判断一下下属所属的象限，再去找人力资源核对，达成共识。
很有可能啊，他意愿低真不是因为你，而是上个老大给了他承诺，但没兑现，拍拍屁股走了，所以他才有情绪。
而且从我的经验来看，只要你不是恶名昭著，很少有下属会因为你的空降，而降低自己的工作意愿，给你甩脸子，只可能因为要观望你而有些谨慎。
好，这个工具的用法我就说完了。我很喜欢这个简单明了而又灵活丰富的工具。
其实，只有真的了解了你的下属，他才会真心乐意为你所用。可惜啊，我看到很多领导们往往更喜欢说教、指令，甚至骂人，这样看似更痛快、更有效。
但实际上，你不仅会错失很多观察、理解、激发人性的机会。而且，愤怒会导致血压高、头痛、失眠、心情糟糕，对你也不利。
5.小结
好，“意愿技能矩阵”我就说完了。
我们来总结一下，处于第一象限，意愿高，能力低的下属，要用师父型、导师型的教导和指引；
第二象限，意愿高、能力高的下属，你要边“激发”边“刺激”，别让他溜到其他象限；
第三象限，能力强，意愿低的下属，要激活；
最后一类，能力低、意愿也低的下属，不要着急开掉，先找原因，对症下药，再当断则断。
另外，我还有个最重要的提醒。
教练式领导力只是管理者十八般武艺之一，不是唯一一个。遇到问题，该用什么用什么，别把自己禁锢住了。
好，内容听完了。像这样实用的工具，吴士宏老师的课程中还有很多，同时，课程里还为你准备了一份“管理者功课”手册，这个手册包含了课程中所有的方法，拿着这个工具，你就能知道自己的领导力走到了哪个阶段，还有哪些能力需要继续完善。
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好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。
