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地产龙头怎样扛住下行周期?

今天我们选择两个话题,为你提供知识服务。一是万达集团接管5座奥克斯购物中心,二是空气炸锅成小家电爆品王。

来看今天的第一条。近两年,在疫情影响下,很多小型购物中心面临生存压力。万达集团趁机开启“扫货”模式,抄底全国各地的购物中心。最近,万达又有了大动作:一口气吃下位于长沙、杭州、成都、青岛等地的共5家奥克斯广场,预计国庆后开始交割。交割完成后,这5家奥克斯广场将更名为万达广场,继续经营。

消息就是这样,来看看能学到什么知识。

奥克斯广场,你可能听着耳熟:这个奥克斯,是卖空调的那个奥克斯吗?没错,就是它。2006年之后,奥克斯的空调业绩出现连续下滑,集团开始押注房地产业务。奥斯克广场就是奥斯克地产开发的购物中心。

有意思的是,最近几年,奥克斯空调借助电商平台复苏,销量一度超过了格力;而地产业务进入寒冬,成了拖油瓶。现在一口气把5家奥克斯广场交给万达打理,就是在收缩战线,把精力集中到主业上去。其实不只是奥克斯,在今年万达新签的项目里,有很多都是母公司遭遇危机,为了收缩战线,才把商业项目交给万达的。

我们再回过头来说万达。你有没有觉得奇怪,在地产行业面临下行周期的情况下,万达怎么这么财大气粗,敢逆势扩张,一口气吃下5座购物中心?毕竟,2017年万达遭遇资金链危机,大肆甩卖万达酒店和文旅地产的情景,我们都还记得。

其实,这两年万达广场的扩张,不是“买买买”模式,而是“管管管”模式。也就是说,万达并没有拿到这些项目的所有权,它拿的是经营管理权。原业主把商业地产交给万达“托管”,万达用自己的品牌和团队,全面负责项目的招商和运营管理工作。业内把这种模式叫做“轻资产模式”。

在2017年万达遭遇资金链危机之后,从2018年起,万达开始重点转型轻资产模式,成立了专门的万达商业管理集团,简称万达商管,在盘活老旧购物中心方面做出了不少成功案例。举一个例子,北京的双桥万达广场。

北京双桥万达广场的前身是东星时代广场,2020年万达接手前,年营收还不到1000万元,有超过70%的品牌撤离。万达调研后发现,整个双桥地区缺乏成熟的购物餐饮休闲中心,3公里半径里有30万的消费人口,5公里半径内有80万人,市场需求其实很充足,问题出在运营管理上。

接手这个购物中心后,万达立马操刀改造。通过密集的营销活动,强化广场的休闲餐饮购物中心定位;迅速调整业态占比,把餐饮业态占比从不到20%提高到了50%以上;引入了多个强势品牌,进一步吸引客流。只用了1年,更名后的北京双桥万达广场出租率涨到了98.92%,年营收2.24亿元,是过去的20多倍。

万达在商业地产运营上的娴熟手法,也让越来越多的项目业主愿意将项目交给它来打理。万达广场从第1座到第100座用了12年,从100座到300座用了5年,从300座到400座只用了不到2年,而且这两年是在疫情影响下完成的,这就是不断轻资产化的结果。你看,地产行业整体进入下行周期,反而是商管业务难得的扩张窗口期。

除了商管业务,还有一种业务也是逆房地产周期的。这就是从去年开始,地产大佬们都在强调的“代建”业务,这也是一种轻资产模式。

所谓代建,就是由项目业主负责出资和拿地,由代建企业提供房地产开发的全流程解决方案,包括项目设计、工程营造、营销宣传、竣工交付等全套服务,代建企业的收入主要是项目管理费和销售分成。代建企业就相当于住宅地产界的万达商管,它必须是开发经验丰富的大品牌。国内代建的主要玩家包括绿城管理、金地管理、中原建业等等。

代建的订单来源主要有三个:一是政府代建,这是代建最初的业务,比如各地政府的安置房、保障房建设,一般都是委托给代建企业去做。二是商业代建,2010年后,房地产市场竞争加剧,中小房企的建设周期和销售周期都比较长,与大品牌的代建企业合作,能够增强它们的竞争力。三是资本代建,这是指资方在处理不良资产时,从破产房企那拿到一处烂尾楼,他们没精力自己去建,就可以全权委托给代建企业,自己等着卖了房子收回资本就行了。

在房地产周期上行的时候,利润最大的当然是土地开发业务,像中海、万科、恒大、碧桂园等企业,一年净利润都是百亿级别。而代建企业龙头绿城管理的净利润,只有几个亿,万科们根本看不上这点苍蝇肉。

但是2021年以来,地产进入下行周期,代建业务反而出现了供需两旺的局面。从需求侧来看,时不时爆出的房企爆雷事件,让不良资产管理机构被迫有了更多地产业务,需要找代建;同时,中小房企为了加快项目周期、迅速回笼资金,找代建的意愿也更强。从供给侧看,地产周期下行时,龙头房企纷纷收缩拿地规模和自建项目,这部分人力资源闲着也是闲着,正好可以投入代建业务。

于是我们看到,从2021年起,万科等龙头房企纷纷加码代建业务。事实上,万科是从十年前开始就涉足代建业务,比如当时的一个成功案例,万科昆明云上城。这个项目的一期销售情况不好,投资方的资金链非常紧张。

万科接手代建这个项目的二期,它利用自身融资优势,为投资方筹到1.6亿元资金,同时万科自己也投入了2300万元资金,小幅参股,解了项目燃眉之急;建设过程中,万科大幅削减原本的项目人员,节省了人力成本,同时提前2个月完成了建造任务;把原本的平价楼盘改成精品楼盘,把房价提高10%,楼盘冠以“万科”的品牌出售。结果项目销售火爆,大获成功,万科的小幅参股获得了10倍的投资回报。

你看,在地产下行周期中,地产龙头们各寻出路,从商管、代建等轻资产模式中找到了能扛过周期的生存之道。同时我也有一个感受,对于中小企业来说,不要光顾着自己的一亩三分地,而要密切关注行业龙头商业模式的变化,借力打力,学会与大企业共舞。

来看今天的第二条。

国庆节已经过了,双十一还会远吗?目前,各大电商正在紧锣密鼓地筹备双十一活动,各大社交平台上讨论双十一买点啥的帖子也多了起来。如果具体到厨房小家电,空气炸锅仍然是爆品王。抖音上,空气炸锅相关话题播放量累积超过百亿;小红书上,空气炸锅有关的笔记超过100万篇,“空气炸锅炸万物”成为该平台发布的2022十大生活趋势之一。

我们知道,这两年各种奇奇怪怪的厨房小家电层出不穷,什么面包机、酸奶机、蒸蛋器、果蔬机等等,空气炸锅能从一众小家电中脱颖而出,成为爆品王,当然原因有很多,不过有一个因素可能被忽略了,就是空气炸锅这个名字取得特别好。

第一次听说这个名字的人,一定会忍不住问:用空气怎么炸东西?哦,原来它可以不用油炸,而是用高速旋转的热空气来快速加热食物。了解这个答案之后,你就会自然而然接受它的健康理念。你看,这个新品类能够在你第一次听说时,就不知不觉完成关注、种草的过程,一气呵成。

事实上,空气炸锅早在1990年代就发明出来了,一开始叫“无油脂炸锅”,后来叫“低脂炸锅”,都没火。后来飞利浦在2010年把这款产品命名为Airfryer,也就是空气炸锅,这个品类才快速流行开来。

我们都知道给品牌取名字很重要,但是往往忽略了,品牌根植于品类,如果品类名字取得不好,就会限制这个品类的市场天花板,这个品类下的品牌也就长不起来。从这个意义上说,品类名字,比品牌名字更重要。营销专家冯卫东总结过给品类取名的八字诀:有根、好感、直白、简短,我们来重点说说前面三点。

第一,有根。这是指,你的细分品类要挂在一个大品类下,根决定了你处在哪个赛道,和谁竞争。比如,豆奶和酸奶,这是两种完全不同的东西,但因为它们用了同一个根,相互之间多少就有了替代性。再比如,椰子类饮料,如果叫椰汁,那它是在果汁赛道;如果叫椰奶,那它是在植物奶赛道,两个赛道完全不同。

还有一种饮料叫“苹果醋”,它其实就是发酵过的苹果汁。这种饮料一直没火起来,一种重要原因就是品类名取得不好。叫“苹果醋”,咱们直觉上认为这是一种醋,不宜直接饮用。如果当初取名叫“发酵苹果汁”就好得多,至少我们知道它是一种果汁。

第二,好感。这个好理解。比如,同样是从大豆里面提取的植物性黄油,给你三个名字:大豆黄油、植物黄油、人造黄油,哪个给你的好感度最高?大豆黄油,听起来和我们平常吃的大豆油很接近,对食物来说,熟悉的就是好的;植物黄油,无功无过;而人造黄油,效果最差,它几乎就是“天然食材”的反义词,一听就不想买。不知道当初是谁给起名人造黄油,让这个品类迟迟不被消费者接受。

再比如,混合动力车在中国市场一直卖得不好,在中文语境中,“混”不如“纯”,混合动力车天然就比纯电车矮一头。试想,如果把混合动力车变成“双动力车”或者“双引擎车”,“双”比“单”好,劣势一下子变成优势。

再举个例子。一次性尿布在欧美很畅销,但在进入日本市场时,却迟迟卖不动。经过调研才发现,日本有着崇尚节俭的东方文化传统,妈妈们认为一次性尿布这种东西太过奢侈。后来,把“一次性尿布”改名为“纸尿裤”,才在日本打开了市场。

第三,直白。这是指,命名要突出核心功能、核心特质。比如,“纳米银抗菌袜”就不如“防臭袜”。“平衡车”这个品类名也取得不够好,不直观,不如叫“立行车”,和其他所有坐着开的车区别开来。

正面的例子是“口香糖”。在绿箭进入中国之前,国人熟悉的产品是泡泡糖,给孩子嚼着玩儿的。绿箭为了区别,就要给自己造一个新品类,最终取名为“口香糖”,突出清新口气的功能,好记又直观。有意思的是,口香糖下面的子品类,绿箭旗下的益达用的是“无糖口香糖”,而乐天力推“木糖醇口香糖”,在消费者心智中,“无”不如“有”,木糖醇口香糖占了更大优势。

总结一下:如果说品牌就是航船,品类就是河道。很多时候,品类名字决定了,你能往前行驶多远。

来说说咱们得到的事儿。

最近,在得到训练的“加餐课”上,有位学员问:“我是人力部的职员,领导让我参加公司组织的一次培训,内容是公司的财务流程。培训结束后我和领导简单反馈过,但领导当时在忙其他事,没细说。没想到几周后,他突然问我培训后有什么效果,我答不上来。像我这样不善言辞又反应慢的人,该怎么应对这种突然的提问呢?”

脱不花说:“相比于应对,更应该想想怎么避免。”领导问起培训效果,答不上来,根源在于参加培训时的目标感不够。当领导让他去参加培训时,应该这样回应:“领导没问题。我也想跟您确认一下,我去参加这次的培训,您希望我重点看什么吗?这样我可以更有针对性地做记录。”这个时候领导就会把任务的目标告诉你,培训之后的汇报,你就围绕领导下的目标给反馈。

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今天就聊到这儿,《得到头条》,明天见。

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