精挑细淘，得到头条。我是李南南。

今天，我将从两个话题出发，为你提供知识服务。第一个是，2024上半年，多个运动品牌宣布涨价。第二个是，中国连锁经营协会发布《2023中国便利店TOP100》榜单。

先来看今天的第一条。前段时间，迪卡侬涨价的消息上了热搜。本来产品涨价不是什么大事，但按照很多网友的话说，这可是迪卡侬，是性价比的代表啊。连它都涨价，是不是意味着，体育用品要全线提价呢？有人就顺着这个问题去查了查。结果发现，在过去一年，果然有大量的户外运动品牌宣布涨价。比如，北面、骆驼、探路者、始祖鸟、哥伦比亚，等等。涨价幅度不等，少的在2%—3%，多的超过50%。

而且更关键的是，涨价之后，怎么把销量做上去？也就是，既要涨价，又要销量，还要品牌。显然，假如一个品牌能同时做到这三点，它的经验还是值得了解了解的。

今天，咱们就说一个这方面的案例。这就是始祖鸟。始祖鸟的衣服单价不低，一度被称为户外爱马仕。网上还有那么句调侃，说人到中年有三宝，钓鱼茅台始祖鸟。今年年初，始祖鸟的龙年限定款冲锋衣，甚至被炒到了两万元一件。

要想搞懂始祖鸟的做法，得先从它背后的两个东家说起。一是亚玛芬，二是安踏。

亚玛芬，是始祖鸟的母公司，本来是个芬兰烟草商。上世纪70年代，亚玛芬收购了几家高尔夫设备制造商，正式拥有了体育部门。后来，亚玛芬一共收购了15个运动品牌，都是各自领域的顶级大牌，比如户外服装始祖鸟、高级登山鞋的头部品牌萨洛蒙，还有被誉为“上帝手中的权杖”的网球品牌威尔胜。

但是，亚玛芬的经营状况一直不太好。比如，收购萨洛蒙后四年规模缩水了2亿欧元。再比如，当年的始祖鸟，在中国没有一家直营店，而是层层分包给户外经销商来卖，自然体现不出品牌的价值。有人评价亚玛芬，说它有点像一个面对一桌稀有食材却不会炒菜的厨子。

这个情况发生改变，是2019年。这一年，安踏收购亚玛芬，成为亚玛芬的第一大股东，始祖鸟也自此跟安踏联系在了一起。五年后，结果咱们也看到了。亚玛芬营收的年复合增长率达到20%，是增长前的三倍多。

这个转变是怎么做到的？这取决于安踏对亚玛芬的三个设计。

第一个设计是，做减法。

首先，削减品牌。亚玛芬手里有15个品牌，个个都是各自领域的高端品牌。但问题是，太平均了，没有突出的重点。安踏就对亚玛芬的品牌做了精简，把原本杂乱的品牌矩阵整合成了三大业务线，确保每条业务线都有一个主力品牌。比如，技术服装这条业务线，主力品牌是始祖鸟。户外品牌这条线，主力是萨洛蒙。还有一条业务线，是球类运动，主力品牌是威尔胜。

其次，削减经销商，发展自营店。比如，安踏淘汰了亚玛芬原本的主要销售渠道，也就是各大经销商，连曾经扛起始祖鸟70%份额的三夫户外，也没有放过。再比如，收回了线上店铺和奥莱店的经营权，统一了所有的库存配置，这也有利于对产品做统一的定位。

到这儿，

安踏对亚玛芬的改造就初步完成了，保留了该保留的主力品牌和定位，也摒弃了该摒弃的低效渠道。

下一步，就是怎么经营这些主力品牌。

这就要说到安踏的第二个设计，重组人事，让最对的人来做最对的事。安踏重新安排了亚玛芬的负责人，选人标准只有一个，那就是，只找和目标最契合的人。

比如，抽调了执行董事郑捷担任亚玛芬的CEO，郑捷先后从事过阿迪达斯和安踏的品牌经营工作，可以帮亚玛芬做全球资源协同。再比如，始祖鸟的新任CEO哈塞尔登，在露露乐蒙工作过五年，还当过一个生活方式品牌的CEO，这样的风格，正好符合始祖鸟拓展女性消费市场的目标。再比如，萨洛蒙的新任领导，曾经在另一个户外品牌哥伦比亚当过全球渠道副总裁，正是因为有这样的经验，他提出了把萨洛蒙打造成全球山地品牌的策略。

但是，光有好的定位还不够，还得有具体的经营动作。安踏的第三个设计就是，打造奢侈品效应。就拿始祖鸟来说，它的一个核心营销动作就是请大量国内外超模明星带货。最惹眼的一次是，在2020年LV品牌的秋冬大秀上，最后亮相的创意总监，是穿着一件蓝色的始祖鸟冲锋衣谢幕的。

再比如，以前始祖鸟门店，都开在北面等等户外用品旁边，但是，安踏收购之后，始祖鸟只和奢侈品做邻居。上海淮海路上，全球最大的始祖鸟门店，就开在爱马仕对面。如今，始祖鸟在咱们国内的全部63家门店，都开在爱马仕、LV、卡地亚这些奢侈品店周围，这自然而然地透露出一个信息，那就是，始祖鸟就是奢侈品。

总之，经过这么几个操作，始祖鸟的热度，也越来越高。回顾这个过程，安踏对亚玛芬的设计，无非是在做两个字，聚焦。

首先，在一众品牌里，聚焦最有价值的那几个，把所有的资源都押在上面。其次，选择最正确的人，聚焦品牌最应该做的事。最后，聚焦品牌的定位，假如你想做一个高端品牌，那么你所有的动作都应该只传递高端这一个信息。

再来看今天的第二条。最近，中国连锁经营协会发布了《2023中国便利店TOP100》榜单。门店数量上，中国品牌美宜佳以33848的门店数量排在第一位，罗森、芙蓉兴盛、7-11等品牌排在前十。同时，2023年中国便利店百强TOP10的门店总数为115741，同比2022年增长5.71%，但从增速上看，相比2022年有所下降。换句话说，2023年，便利店的增速在放缓。

关于便利店，一直有个说法，叫，便利店能抢所有人的生意，所有人也都能抢便利店的生意。也就是，便利店卖的每种商品，你都能找到专门卖这类商品的门店。比如，冷饮店、烟酒店、零食店，等等。它们都是便利店的潜在对手。那么，面对这些更垂直、更专业的门店，便利店应该怎么做品类创新呢？

今天，咱们就说一个这方面的案例。日本的全家便利店。最近几年，它们在日本本地开辟了一个新品类，服装。没错，全家便利店自己做了个服装品牌，叫Convenience Wear，直译过来，就是方便的穿着。卖的大都是简单的基本款服装。这个品牌已经推出三年，而且销量每年都能增长200%左右。要知道，在基本款服装方面，日本的竞争是很激烈的。

那么，全家便利店是怎么把服装品类做起来的呢？前段时间，《第一财经》发表了一篇文章，专门分析了这个问题。全家做服装，有这么几个关键设计。

第一，是选择适合便利店的服装类型。全家发现，很多人来便利店买服装，都是为了应急。比如，下雨的时候来便利店买袜子、买内衣、雨衣等。于是全家就开始从“应急”这个场景入手。最初的产品包括基础款袜子、手帕、毛巾和简约中性T恤等。但在质量和设计上，又比一般的应急衣物好一点。主打的是，你应急买完之后，不至于用一次就扔掉，留着平时也能用。

同时在价格上，又要确保比优衣库之类的品牌便宜一点。比如袜子，不论颜色和款式，一律390日元，折合人民币18元左右。截止到今年3月，这款袜子已经卖了超过1500万双。再比如，短袖的价格大约在1000日元，大约是人民币50元。再比如，今年3月，全家还发布了新款慢跑裤和正装衬衫，定价在3000日元，人民币142元左右，也不算贵。

总之，

全家的策略就是，在任何一个层面上，都比竞争对手划算一点点。

论质量，比一般的便利店服装耐用一点。论价格，又比优衣库之类的大众品牌便宜一点。

好，这是全家在服装业务上的第一个设计。

第二个设计是，通过应急起家后，快速摆脱掉应急的标签。

比如，全家跟著名的设计师落合宏理合作。落合宏理和可口可乐、李维斯、耐克等大品牌都有合作关系，再加上他参与设计了2016年里约奥运会闭幕式的服装，在设计界声望不低。换句话说，假如没有背后的一整套设计故事，那么便宜就等同于廉价。但假如有了著名的设计师加持，便宜就变成了简约。这个品牌的用户认知就变了。

再比如，全家很擅长抓住热点事件。网飞剧集《怪奇物语》热播期间，全家推出了联名款毛巾、袜子、手帕等。去年3月日本职业棒球联赛开幕前期，全家推出了跟职业棒球队“广岛东洋Carp”联名的袜子、手巾、围巾等。再比如，针对服装线，全家还专门举办了时装秀。就在2023年11月30日，全家在东京的国立代代木竞技场举办了第一场时装秀。你看，有了时装秀的加持，全家的服装给人的感觉，档次上好像又高了一点点。

好，关于全家怎么做服装品牌，咱们先说到这。你看，过去我们总觉得，要想做成一个品牌，就要锁定初始优势，并且持续放大它。但全家在服装品类上的做法恰恰相反，它之所以能做成，是因为懂得及时放弃初始优势。它最初的优势是做应急服装。但一旦销量铺开，它又马上想办法摆脱这个应急服装的认知。换句话说，

一个品牌的成长，不是一蹴而就的，它需要在每个阶段，找到那个特定的阶梯。

最后，总结一下，今天说了两个话题。

第一，安踏是怎么运营始祖鸟的？关键在于，聚焦。首先，是聚焦品牌定位，只传递品牌的高端属性。其次，是组织架构层面的聚焦，只选择跟目标最适配的人。

第二，全家便利店是怎么做服装品牌的？从中我们能获得一个启发，产品的每个阶段，都需要不同的发动机。也就是，面对初始优势，该加强的时候要加强，但该放弃的时候也要放弃。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，下周见。