精挑细淘，得到头条。我是李南南。

今天，我将从两个话题出发，为你提供知识服务。第一个是，导演陆川新作《749局》宣布杀青。第二个是，耐克公司或将开启新一轮裁员。

先来看今天的第一条。上个月底，有个消息在影视圈很受关注。导演陆川的《749局》，终于宣布杀青。为什么说终于？因为这部电影是2018年开机的，没错，2018年开机，2019年拍摄完第一轮。直到2024年3月，又完成了一部分补拍，才算正式杀青。前前后后一共6年。

我们之所以说起这个事，倒不是因为电影有多好，毕竟，片子还没上映，好不好不知道。讲这个事主要是因为，导演陆川这6年的经历。至少我个人看完之后挺佩服。而且这段经历，或许能够回答一个更普遍的问题，这就是，当一件事跌到谷底时，应该怎么找到那根救命的绳索？

为什么说跌到谷底？跟你说说陆川当年的情况。

首先，风口关了。《749局》是2018年底开拍。这个时间点非常微妙，刚好是影视业的资本寒冬。大量的热钱开始退场。借用陆川的话说，开机之前遍地是热钱，到处是大哥。他乐观到什么程度？一般来说电影是资金到位七八成再开机。而《749局》是资金刚到位30%就开机了。陆川总觉得钱虽然没到，但也正在路上。结果没成想，这些钱全都折在了路上。要知道，《749局》还是个科幻片，是所有片子里最烧钱的类型。陆川还请了好莱坞的团队，像《疯狂的麦克斯》的美术、《星球大战》的摄影、《阿凡达》的视效总监，全都招呼上了，但就在这会儿，资金断了。

其次，团队没了。要知道，电影拍摄是按天算钱的，只要开机，你就要养活整个剧组。现在资金断了，你总不能让整个团队在这耗着吧？因此，陆川就把当时能缩减的全部缩减，团队从贵的换成便宜点的，宾馆换成100元一天的。总之，只保留剧组的最低开销。

最后，口碑悬了。陆川最早成名，靠的是《可可西里》之类的文艺片。但后来执导的几部商业片，比如《王的盛宴》《九层妖塔》，口碑都不如之前。而这回的《749局》，从陆川请的团队就能看出来，有那么点赌上职业尊严的架势。借用陆川的原话，电影做不完，对导演来说是个原罪。

你看，风口关了、团队没了、口碑悬了。这就是陆川当时面临的情况。你觉得算不算谷底？但是，就在6年之后，他居然把这部电影拍完了。

那么，这6年里，陆川都做了什么呢？前段时间，36氪旗下的《后浪研究所》对陆川做了一场专访。访谈很长，完整内容就不展开了。主要说说，我从中读出的一个感受。

这就是，

你要想解决一个问题，必须先把它变成你自己的问题。说白了，就是得亲自把这个事认下。

就拿陆川来说，拍电影缺钱这个问题无解吗？未必。要知道，按照陆川的身价，只要肯接活，接广告，未必赚不到大把的钱。但为什么迟迟不这么干？按照他自己的话说，就是清高，就是挑。

但是，再追问一句，为什么挑？你要是有创业经验肯定知道，一个人之所以挑三拣四，主要还是因为，这不是自己的事。借用陆川的话说，过去导演在行业里的角色像代孕，孩子出生之后就跟你没关系了。而陆川的状态发生变化，主要就是从自己投资开始。也就是，自己成立公司，自己掏钱，把《749局》变成了自己的生意。按照韩三平的话说，只有你自己投进去，别人才愿意相信你。

注意，一旦把这件事变成自己的事，人的心态就变了。

比如，以前有人找陆川拍广告，他挑三拣四。把电影变成自己的之后，陆川一年拍了十多个广告，圈里人都说陆川抢钱抢疯了。在广告前后的筹备期，陆川就去跟甲方开会。按照他自己的话说，就是坐在那给甲方赔笑，这个事以前作为电影导演是不愿意接受的，但现在这种职业性的赔笑他已经很会了。假如搓背能挣跟广告一样多的钱，他也能去搓一下，可惜没那个技能。

再比如，有朋友劝陆川，说一个电影导演总拍广告，会消耗品牌价值。但是，这是站在旁观视角，一旦你切换到做事的人的视角，看到的就更多是它沉淀下来的价值。比如陆川就说，拍广告锻炼了自己，因为广告的流程化管理很严格。他自己公司的成本管理流程，就是在拍广告的过程中定型的。

再比如，后来他们意识到拍剧更赚钱，就开始接电视剧。借用陆川的话说，剧集这艘船更大，我们必须上这艘船，一定要冲进去，成为这个行业的野蛮人。当时他的公司还提出一个口号，叫开门办厂，服务行业。注意，不是艺术创作，而是服务行业。

你可以感受一下这个状态的变化。在这念一段36氪网友的留言，大概说的是，这事对陆川挺好，他之前的读书人的拧巴孤傲，在这件事里被磨成了胸口的一个勇字。在他这个年纪很重要，是他起飞的铺垫。

但话说回来，其中的道理复杂吗？电影没钱，肯定要去搞钱。拍广告赚钱，当然要去拍广告。但问题是，过去很多人为什么迟迟不行动？不是不懂道理，而是缺少助推。而从陆川的经历里你能明显感受到，

有时候助推这个东西并不深奥。你只要把这件事认下，变成自己的事，行动自然就发生了。

从这个角度看，假如团队里有什么棘手的活儿，突然蹦出个人说，这事我认了，我来。你可能要注意了，这个人没准就是改变整个局面的关键。

除此之外，陆川还讲到了很多别的。比如，凡事多开口，因为很多帮助就像彩票一样，是随机发生的。你张口的次数越多，中奖概率就越高。

比如，陆川为电影找了家英国的特效公司，叫Dneg，给《沙丘》做过特效。显然，这样的团队不便宜。当时正好是2020年，陆川跟这个特效公司都比较闲。大家就每周聊一次电影。注意，这个沟通频率，就导致了一组连锁反应。

首先，给了特效公司信心。本来好多人都觉得《749局》拍不出来了，但因为沟通频繁，特效公司就知道导演一直惦记这个事呢。其次，因为特效公司对这个事有信心，就更愿意加入。因此，聊了一年之后，他们报出的价格就降了一半。最后，基于这个合作和信任，假如你再开口提别的事，成功率就高。陆川就是在沟通了一年后，跟Dneg提出，能不能请他们投点钱。

这就好比，我开了家饭馆，资金不够，想找大厨投点钱。借用陆川的话说，他自己都觉得无耻。但Dneg居然同意了，以减免制作费的方式投资。

再比如，这6年里，陆川最没有头绪的时候，选择去读了个商学院。本来是想在同学中拉点投资，但没成想，这几年很多同学也不易。投资虽然没找着，但陆川通过上学，意识到该怎么做生意，做公司，这对他经营自己的公司很重要。你看，这是不是就像那句话说的，当你不知道做什么的时候，就去读书吧。

说到这，你也许已经发现了，

为什么我们常说躬身入局？这个动作的本质，是完成一次视角上的转换。以前关注局限性，现在关注可能性。以前关注自我感受，现在关注解决问题。以前看到的是一块块挡住去路的石头，现在看到的是石头与石头之间那条可能走得通的路。

就像前面说的，你要想解决一个问题，就先把它变成你自己的问题。

再来看今天的第二条。最近，耐克再次宣布裁员，耐克位于美国俄勒冈州的全球总部，将裁员740人。这也是耐克之前裁员计划的延续。早在2024年2月，就有消息说，耐克要裁员2%。按照它的总人数83700人算，大概是1600名。

据说这一轮裁员，跟耐克之前的财报有关。根据耐克2024财年第二季度的财报，公司营收是134亿美元。同比上个财年，只增长了1%。而2024财年的第三季度，也就是2023年12月1日到2024年2月29日，耐克的营收压力变得更大。

那么，耐克是哪里出了问题呢？前段时间，耐克的CEO约翰·多纳霍在接受媒体采访时说，耐克过去这几年，过度重视DTC，为了自己的商店和网站而排斥批发商，这太过分了。

注意，耐克的CEO提到了一个概念，DTC。这是最近几年最火的商业概念之一。而耐克从使用DTC到反思DTC，算是经历了一个完整的闭环。今天，我们就借着耐克这几年的经历，说说这个DTC。前段时间，自媒体《深响DeepEcho》专门做了分析。

DTC，全称是Direct To Consumer，也就是直接面向消费者。注意，是直接面向消费者。也就是，中间没有渠道商，没有第三方零售，没有电商平台。品牌自己做自己的平台，直接卖自家的东西。比如，SHEIN、小米，还有很多造车新势力，用的都是DTC。

这个模式简单说，就是三个要素的组合，爆品、电商和新媒体营销。

比如小米，先有一个像SU7这样的爆品，再通过互联网营销放大它的热度。这时，大家就会主动来找你，去哪找？你需要有一个自己的电商，比如小米自己的商城。这么一来，用户买东西时的数据也都沉淀在你手里。你就可以拿着这些数据，做迭代升级，做新一轮的爆品，而且整个过程，没有中间商赚差价。

乍一看，这好像是个完美模式。耐克前几年也是这么做的。2020年，耐克削减了大量的经销商，自己做了四个App。自己推产品，做营销，研究用户数据。而且头两年直营收入一路增长。直到2024财年，这个增长的势头才放缓。

那么，耐克的DTC模式，哪里出了问题呢？

首先，DTC的进化路径跟传统的中间商模式不一样。传统的中间商模式，是先难后易。一开始争取渠道商很难，但一旦形成合作关系，你就有了特定的渠道，再推产品就不愁卖。比如娃哈哈，之所以有能力推新品，就是因为他们的渠道能力强。而DTC模式正好反过来，一开始红利很大，到后面越来越难。因为DTC模式要求你一直出爆品，一直在用户中保持热度，这就要求企业有很强的营销能力，或者是产品本身性价比很高。像SHEIN和小米，都同时满足这两点。

这就好比，经销商模式，就像无处不在的小饭馆，不管口味如何，总之离得近，你走过路过都难免去一趟。而DTC模式就像市中心的网红集市，又大又繁华，但因为离你家远，除非它一直这么热闹，否则一旦冷清一点，你就不会跑远路专程去一趟。

其次，DTC模式略去了中间商，从中间商那里拿回了成本，但同时，也拿回了风险。我们都知道，做零售，最大的敌人之一，就是库存。不管多厉害的品牌，也可能被高库存拖垮。在经销商模式里，这部分库存风险是由经销商承担的。但在DTC模式下，就需要品牌自己承担。

最后，DTC模式和经销商模式很难同时存在。比如耐克，也尝试过做DTC模式的同时，保留一部分经销商。但问题是，它肯定会把大量的资源向DTC倾斜，毕竟这是自己的门面。这就导致，用户在耐克自己的App上能买到新款，而在经销商的门店里只能买到老款。这么一来，经销商肯定不答应。久而久之，他们就会逐渐放弃耐克，把重点转向别的品牌，还有的大型经销商干脆做起自己的品牌。这么一来，耐克等于是间接给自己培养了对手。

因此今年，耐克就宣布，要把这个模式改回来，要逐步恢复对于批发业务的关注，把回归批发作为改善公司业绩的重要举措之一。

听到这，你有没有感觉有点似曾相识？没错，有点像今年的阿里巴巴。去年阿里提出了1+6+N的模式，大家分兵作战，各奔前程。但今年，又提出回归淘天业务，集中力量做电商。也是经历了一个完整的轮回。

你看，

过去的商业竞争，考验的是谁能先掌握新工具。但现在的商业竞争，考验的是谁能够不被新工具固化，能够敢于放下新工具。这个始终保持变化，不眷恋存量的能力，也许才是最宝贵的。

最后，总结一下，今天说了两个话题。

第一，怎么推动自己的行动？我们讲了陆川的故事。关键不在于方法，而在于站位。假如你想解决一个很棘手的问题，行动的关键，也许是先把这个问题变成自己的问题。视角变了，行动自然就发生了。

第二，耐克为什么回归经销商模式？从中我们能看到，商业竞争中，最重要的不是掌握新工具，而是不被任何一个新工具固化。这个始终保持变化的能力，或许才是最关键的。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，明天见。