精挑细淘，得到头条。我是李南南。

今天，我将从两个话题出发，为你提供知识服务。第一个是，端午假期，长沙步步高梅溪湖超市迎来客流高峰。第二个是，第11届奥莱领袖峰会，在南京举办。

先来看今天的第一条。这个假期，长沙步步高梅溪湖超市成了新晋的网红打卡点。步步高超市，是湖南本地的老牌超市，但过去由于经营不佳，2023年净亏损18亿元，处在破产边缘。但是从今年“五一”开始，步步高超市却成为热门打卡点。

这主要是因为，今年3月底，胖东来接手了步步高的帮扶改造，胖东来计划用3个月，把步步高改造成胖东来的样子。

比如全线梳理产品结构，砍掉低价劣质商品，提高生鲜产品的质量。再比如按照胖东来模式，设计更好逛的超市动线，大量增加可以试吃的品类。再比如，仿照胖东来的员工政策，门店总体营业时长缩短2小时，员工工资上调三成以上。

从结果上看，改造的第一天，步步高客流量就翻了一番，从平时的2000人增加到4000多人。到了五月初，与改造前相比，门店的销售额增加了1500%，客流量增加了785%。这也带动了步步高的股票上涨。

先巨亏再转盈，是很多企业走过的路。这也引出了一个问题，那就是，一家企业，是怎么跌落低谷，又怎么重回高峰的？换句话说，能够穿越历史活下来的企业，都做对了什么？

咱们可以把视线拉长多一点，把历史上那些顶级大企业当作样本，来学习他们的经验。最近，我看到自媒体《锦缎》，专门研究了这个问题。

一个公司能完全高枕无忧地度过几十年，在历史上属于少数。早年间的畅销书《基业长青》中提到的公司，也只有一半实现了持续增长。换句话说，对大公司来说，衰落才是常态。

衰落是怎么发生的？主要分三种情况。

第一种，是创新停滞，失去先进优势。比如作为胶片统治者的柯达，巅峰时期占据70%的市场，但也因此停止了技术创新。结果先是被富士用更先进的胶片抢走市场，后面更是在数码时代跌入了谷底。

第二种，是决策错误，点错了技能树。比如，上世纪60年代，市值增长最快的科技巨头IBM，全力发展硬件，押注大型计算机。但是，后来的主流趋势是软件，这让IBM错失了PC时代。

第三种，是机构臃肿，导致效率低下。也就是很多人说的，企业中年危机。比如，能源巨头通用电气，曾经在能源、金融、消费等很多领域同时发展，导致组织庞大，机构臃肿。市场遇冷时，不得不低价贱卖资产。

其实，这些例子咱们都不陌生，但是放到一块，你就能感受到，

一家企业即使再优秀，它面临的风险都是恒定的。它都可能因为各种因素失去竞争力。基业长青，比想象中更难。

但是，反过来，咱们也可以看看穿越周期的优秀企业，都做对了什么？按照《锦缎》的总结，最关键的步骤有三个。

第一，先做自我否定。你看，企业凋落的关键诱因，就是曾经的优势，现在过时了。曾经先进的，现在落后了。这意味着，这家企业大概率出现了决策失误。而决定它走向的关键，就是能否及时纠偏。

比如前面提到的IBM，虽然在大型机上点错了技能点，但它至今依然是巨头企业，能够维持70亿美元左右的净利润。除了技术方面的深厚积淀，还有一个原因就是，它能够及时纠偏。比如，20世纪90年代，IBM果断抛弃了重资产、高库存、难变现的大型机业务，瞄准正在兴起的电子商务，推出了软硬件服务一体的新产品。

再比如，日化巨头宝洁，2000年全面推进全球化扩张，导致业务线过于繁杂，效率低下。之后，宝洁推翻了这项花费20亿美元的改革，放弃了复杂的业务单元制度，聚焦核心品牌，挽回了危机。

这是最关键的第一步，自我否定，也就是，

一旦发现问题，就果断放弃沉没成本，快速转轨。

紧接着，就是度过低谷的第二步，

校准航向，也就是重新选择业务方向。

像吉姆·柯林斯在《基业长青》中研究过的成功企业，还有欧洲、日本的一些长青企业，包括博世、惠普、松下、西门子、沃尔玛、迪士尼、德州仪器等等。它们在遇到危机时做的决策，不外乎这么两类。

一是聚焦主业，断尾求生。也就是，剥离非主要业务，聚焦自己最有优势的市场，把现金流最大化。

二是对外并购，也就是，当企业自身的主线业务萎缩时，趁着手上还有强大的资本积累，快速买入其他有潜力的新公司。比如，强生和迪士尼，这两家大厂都是在上世纪90年代遭遇了技术冲击，短期内很难完全转向新技术，但他们都通过对外并购，在市场上站住了脚。

好，这是第二步，重新选择业务方向。第三个关键步骤，是寻找外部背书，重塑市场认知。

对于处在低谷期的企业来说，外部信心和内部能力一样重要。要想稳住市场，最直接的方法，就是找到行业里具有话语权的人，用他们来维持自己的影响力。

比如，通用电气，2008年陷入危机，在不被市场看好的时候，他们找到巴菲特来做背书。通用当时准备发行120亿美元的股票来筹集资金，而巴菲特购买了其中的30亿优先股。这不仅给通用提供了一笔稳定的现金流，也提升了市场对它的信心。尽管十年后，巴菲特清仓了通用电气，但不可否认，当时的背书，给了通用喘息的机会。再比如，福特汽车，在低谷时期聘请了拯救过波音的穆拉利；苹果在低谷时期，请回了创始人乔布斯。这些动作都是为了在低谷期，重塑市场对企业的信心。

总结一下，前面介绍的，是一部分大企业穿越低谷的方法，包括及时认清失误，重新校准业务，以及寻找背书重塑信心。其实，这些方法都指向同一个核心问题，这就是，

企业如何对待自己曾经的优势？这些优势是巨头的立身之本，但也可能成为发展的阻碍。关键在于，该坚持时坚持，该放弃时放弃，要驾驭优势，而不是被优势绑架。

再来看今天的第二条。上个月底，2024年的奥莱产业经济论坛在南京开幕。这里的奥莱，泛指所有奥莱模式的折扣卖场。而这个论坛要做的，就是交流过去一年来，国内大大小小的折扣卖场，所取得的成绩和经验。

根据会上公布的数据，中国的奥莱模式卖场，过去几年发展很快。2010年中国折扣卖场的总规模是565亿元，2021年，这个数字已经超过1.62万亿元，占全年社会零售总额的3.5%。但这个比例，跟全球10%的平均值还有差距。换句话说，我国的折扣大卖场，或许还有很大的增长空间。

当然，要想做好折扣卖场，难度不低。原来折扣店主打的是低价，而低价的实现方式可能是临期、尾货清仓、缩减供应链成本等。但今天的竞争已经升级，不仅要低价还要质优。具体怎么做？我们今天就看一个这方面的案例。

这是一个来自德国的折扣卖场，叫奥乐齐（ALDI）。很多人可能不熟悉。目前，奥乐齐在中国，只在上海开设了50多家门店，名气不算很大。但是，咱们看国外，根据美国零售联合会（NRF）发布的2024年度“全国零售50强榜单”，奥乐齐的营收排在第4位。根据美国询公司Market Force Information的调查，奥乐齐在美国的顾客满意度常年排在前几名。在2019年和2020年，奥乐齐被英国消费者评为“年度超市”。

你看，原来折扣店一直有一个痛点就是，很难兼顾口碑和低价，但奥乐齐就做到了。那么，它用了哪些方法呢？前段时间，自媒体“轻盈话零售”做了分析。其中有这么几个关键动作。

首先，塑造低价形象。比如，北美地区的奥乐齐，一直采用购物车押金模式。咱们国内的物美之前也用过这个模式。取购物车，必须拿一枚硬币放进购物车的锁扣里，才能解锁。同样，要想把硬币拿回来，就需要把购物车还回原处。奥乐齐强调，这个设计是为了节省人工成本。

再比如，在广告营销方面，奥乐齐总部既没有新闻部，也不设立公关部门，而且还专门推出了一个原则，除了必要的公关活动，其余时间禁止所有人接受媒体的采访。据说也是为了提高门店效率。这些动作看上去不大，但可以在一定程度上对外释放信号，我很省，我真的很省，就为了把成本降下来。

而为了塑造这个低价的形象，奥乐齐还有第二个关键设计，这就是，降低必需品的价格。像牛奶、鸡蛋、面包、饮料这类必需品，所有超市的质量都差不多，而且消费者往往心里最清楚它们的价格。说白了，这些单品是消费者感知价格最关键的窗口。因此，优先把这部分必需品的价格做低，消费者就很容易产生感知。再比如，面粉、奶酪、花生酱这些商品，奥乐齐直接把沃尔玛当成参照系，号称要把这些东西都卖得比沃尔玛更便宜。

据说奥乐齐还一度促使欧美的商超集体降价。根据澎湃新闻的调研，2006年，已经进入德国9年的沃尔玛，迫于奥乐齐的竞争压力，退出德国市场。再比如，今年，英国连锁超市阿斯达宣布，全面对标奥乐齐的价格，牛奶、面包、奶酪、茶、咖啡和新鲜肉类商品，平均降价17%。你看，阿斯达把奥乐齐当成对标对象，几乎是变相承认，奥乐齐确实挺便宜。

换句话说，

奥乐齐的所有动作，都是对外喊话，我的商品真的很便宜。而且我一直在努力，让它变得更便宜。它塑造的不仅是低价，还有低价感。

也就是，让用户认为它很低价。你看，这是不是很像我们经常说的，商业的终极战场，其实是用户的心智认知？

最后，总结一下，今天说了两个话题。

第一，经历过低谷的大公司都是怎样逆袭的？关键在于，把核心资源，都放在确定性更大的地方。给现有的优势，找到一个合适的出口。驾驭优势，而不是被优势固化。

第二，奥乐齐是怎么做折扣卖场的？它同时做了两件事，一来，把价格做低。二来，通过对标竞品之类的方式，向用户喊话，让用户认可它很低价。也就是，一面争夺市场空间，一面争夺用户心智。

好，以上就是今天的内容。《得到头条》，明天见。