你好，欢迎来到得到精选，我是李南南。

假如你是一位管理者，需要带团队，那么接下来的内容建议你认真听了，就是为你准备的。我们要说的，是得到最近刚刚出的一本新书，汤君健老师的《带团队的方法》。

这本书里面方法有很多，而今天我们主要聚焦于一个问题，这就是为什么很多人当得了好士兵却当不了好将军呢？也就是，自己一个人单干的时候明明很厉害，业绩年年第一，但是一旦管理团队，就不是那么回事了，总感觉是有劲使不上。说白了，就是业务上一把好手，管理上一塌糊涂。

那么，这个情况是怎么出现的呢？又该怎样解决呢？这本《带团队的方法》当中都有具体的方案，而今天我们为你请到了这本书的一位领读人，咱们得到图书的负责人白丽丽老师，请她来为你讲解书中的方法。

来，有请白丽丽老师。

你好，我是得到图书的负责人白丽丽。

本周我们上新了汤君健老师的新书《带团队的方法》。在编辑这本书的过程中，我有一个特别大的感受，

业务骨干和管理者，真的是完全不同的两个工种。

在管理学里，有一个经典的难题，大多数的管理者都是从业务骨干提拔上来的，但是业务骨干如果没有去学习如何管理，不善于管理，最后的结果是，

组织里少了一个优秀的业务骨干，却多了一个不合格的管理者。

这种双输的局面是不是很多组织的悲剧？

管理学家宁向东老师说，从业务骨干转身成为优秀的管理者，是非常艰难的一步。如果你也是从业务骨干晋升到管理者的，可能对这句话有特别深刻的体会。那到底业务骨干和管理者有什么差别，业务骨干要怎么才能转型为优秀的管理者呢？汤君健老师的《带团队的方法》给了我们答案。

区别一：拿结果的方式不一样

业务骨干和管理者的第一个区别是，业务骨干是通过自己拿结果，而管理者是通过他人拿结果。

业务骨干之所以被称为“骨干”，一定是因为业务能力过硬，业绩优秀。而因为能干，一旦变成管理者，一个很自然的结果就是，觉得下面的人，谁都不行。项目交给下属去做，不仅做得比自己慢，也没自己做得好，那为什么不自己做呢？加上之前做项目做习惯了，手一痒就直接上手去做了。但这样的结果就是，凡事亲力亲为，自己累得够呛，团队的业绩反而不如之前了。

问题出在哪儿了呢？问题出在，管理者是要通过他人拿结果，而不是像之前一样自己扑在一线。

如果你是从业务骨干晋升为管理者的，要做的第一件事，就是忍住自己出手的冲动，不把下属的活儿揽到自己手里。

著名管理顾问比尔·翁肯有一个理论，叫作“背上的猴子”。意思是，职场中每个人都有自己的任务，这些任务就好比一只只背在背上的猴子。下属来找你寻求帮助，一旦你直接给了他一个解决方案，他就会认为他已经把这个任务交给了你，和他没关系了。

所以，每当下属来找你问“老板，这个事情我做不了”“领导，我该怎么办”这类问题时，你都要警铃大作，一只无形的猴子正在把手伸向你的脖子。你要做的是，通过辅导，把任务的主动权交回给下属，把猴子送回他的脖子上。否则久而久之，你的身上背满了下属的猴子，而下属却一身轻。那具体怎么辅导呢？汤君健老师总结了五个问题。

第一个问题，你可以问下属，发生了什么事？

你可以引导他把事情的起因、经过、结果等基本要素讲清楚，你要提醒他避免使用模糊或情绪化的词汇，确保他提供的信息是准确的、客观的。知道了背景信息之后，你还不能马上给下属提建议。

你要紧接着提第二个问题，你怎么看？

你可以询问下属对这件事是怎么看的，这可以帮助你了解他的心理状态，也能鼓励他去独立思考、分析问题。

第三个问题，你都试了哪些办法？

这个问题可以让下属认识到自己在解决问题中是有责任的，同时避免成为仅仅执行领导任务的“伸手党”。

第四个问题，你有什么建议？或者你需要哪些帮助？

通常遇到问题，下属可能会给失败找理由；但你作为上级，要教下属反过来想问题，为成功找资源。你可以这么引导他：“要达到你的目的，你需要哪些支持和资源？”

最后一个问题，还有吗？

你可以使用这个开放式的问题，鼓励他分享更多信息和想法，确保没有遗漏任何关键点。

你看，在这个过程中，下属明确了自己才是这个任务的责任人，而不是你；其次，在你的启发下，下属复盘了之前的做法，并思考了接下来该怎么做，以及需要什么样的支持，自己把问题就解决了。

当然，刚从业务骨干晋升为管理者，要想忍住不直接告诉下属答案，克制住“让开！我来”的不耐烦，并不容易。所以要时刻提醒自己，这不是你的任务。

你可能会说，难道当了管理者，就是啥事都不自己干，当甩手掌柜吗？

当然不是，管理者有管理者自己的任务。

很多从业务骨干晋升为管理者的人犯的共同错误是，干了很多不该干的事儿，该自己干的事儿反而没干。

区别二：关注面不一样

这就涉及到业务骨干和管理者的第二个区别：业务骨干只需要关注事，而管理者不仅要关注事，还需要管人。

具体啥意思呢？咱们举个例子来看，假设小张是一家消费品企业的销售骨干，由于业绩特别突出，最近被领导提拔为了区域销售负责人。但是刚升上来的这段日子，他对管理方面的工作还不太熟悉，心想我把手头的事儿都做好了，业务自然就上去了，就还是按照过去的习惯来安排自己的日程：

上午三件事：拜访客户；到一家卖场检查销售执行的情况；跟其他业务部门沟通公司新产品的上市方案；

下午三件事：参加市场部的新品策划会；安抚一位客户的投诉；写销售PPT；

晚上N件事：加班回所有白天的邮件、写述职报告、看HR递过来的候选人简历，等等等等。

就这样干了一段时间之后，小张发现越干越不对劲儿，过去他自己业务足够强，属于一个人吃饱全家不饿，但是现在全团队的业绩压在他头上，就算他一个顶仨，他也干不了十个人的活儿；但另一面，团队里的成员处于到点就回家的状态，好像着急的就只有小张自己。到了月度盘点的时候，他们整个团队的业绩不升反降了，这可把小张给急坏了，就赶紧去找自己的领导给做做辅导。

那么，小张的问题究竟出在哪儿了呢？

领导告诉他，他踩了三个作为管理者的大坑，咱们一个一个来看。

第一，单兵作战的时间太多，调动团队的工作时间太少。

比如像市场部的新品策划会，完全可以安排一名下属参加，这样既能锻炼下属对产品和市场的感知力，又能腾出自己的时间，去研究怎么带好团队。

第二，理事太多，管人太少。

在小张的日程里，几乎看不到和管人相关的动作。无论是新员工的培训、老员工的经验萃取，还是对员工的日常激励、复盘，甚至是非正式的饭局、团建都没有。

第三，被动“救火”的事太多，主动“防火”的事太少。

员工的状态，平时就要多加关心，每个人精神状态怎么样，工作有什么卡点，家庭状况有哪些困难，谁请假了谁能补位，都需要了解；重要客户的投诉，也应该是建立一整套机制，通过流程来解决，而不是总靠自己来善后。

你看，通过小张的领导这么一分析，你就会发现业务骨干只需要关注业务中的一件件事就可以了，而管理者不仅要管事，还要管人。而且在管事上，业务骨干只需要对一件事的结果负责，而管理者则需要定好目标、梳理流程，把基础设施搭建好，保证团队的同事更顺利地把业务达成。

其实啊，上面小张的故事，就是汤君健老师本人的亲身经历。他还在《带团队的方法》这本书里，放了他当年被领导辅导前后的两张日程表，对比一看真的是高下立见。

我自己第一次看到这两张表的时候也是感受到了巨大的冲击：

原来管理者和业务骨干干的是完全不同的事情，一个合格的管理者，是要从目标、过程的角度去把业务梳理清楚，还要从能力和意愿的角度去关注人、培养人。这才是管理者真正需要投入精力的事情。

区别三：成长思路不一样

好，到这儿你就基本了解了业务骨干和管理者在工作方式和关注面上的区别。那么问题又来了，谁也不是天生的管理者，怎样才能快速成长为管理者呢？

这就不得不说业务骨干和管理者的第三个区别，就是成长思路的不同：

业务骨干只需要自己强，而管理者的目标是大家变强。

作为一个职场人，你可能也感受到了现代企业管理，早就不是那种“老板一声令下，底下的人就冲上去干”的时代了。这也是为什么我们说团队是“带”出来的而不是“管”出来的，今天的团队关系更像是球队教练跟球员之间的关系。要知道，教练再厉害，他也不能替球员下场去比赛，他的角色是辅导和训练球员，是给他们想策略、布置战术，通过调动一切可以调动的资源让球员们变强，去赢得比赛。

那怎么才能够让整个团队变强呢？

英国传奇足球教练弗格森在自己的著作《领导力》里面讲过这么一个故事。在他刚刚成为新人教练时，他的助理教练诺克斯的建议，不要上来就开始带着球员训练，而是先在场边观察和监督。

这有什么差别吗？

差别在于，如果他先去做训练时，他全部的注意力就只在那个皮球上。而当他站在场边观察的时候，他会对整个训练有了全局把握，哪个球员心情不好，谁的体能下降了，谁的腿伤还没好，每个人的出脚习惯是怎样的，等等。他会关注到整个球队的状态。

这个做法对他后来成长为杰出教练起了非常关键的作用。

后来，在弗格森成了曼联队的主教练时，他能很快对每个球员的特点了如指掌。球队当时有很多天才球员比如贝克汉姆、C罗、鲁尼等等，他也会特别关注那些耐心和毅力超强的球员，比如布莱恩。弗格森会根据每个球员的特点进行针对性的训练。比如球迷们非常喜欢的任意球技术，就是弗格森给贝克汉姆和C罗们做了无数次的定制训练换来的。

在弗格森执教期间，他带领的球队获得了38座奖杯，其中包括13次英超冠军和2次欧洲杯冠军，成了足球史上的一段佳话。

你看，这就是一位顶级教练的领导力风采。不是像明星球员一样，成为那个最会进球的人，而是通过观察、思考、全局把控，让球队里的每个人都发挥作用。

而这也完全适用于我们组织里的业务骨干和管理者，管理者要让团队里的小伙伴变强，最后去取得总体的胜利，从而也成就自己。

听到这里，你是不是对于业务骨干和管理者的区别有了比较深入的认识，也知道了如果要成为优秀的管理者，该去做什么。

这个观念的转变是至关重要的

。当然，怎么成为优秀的管理者，汤老师的《带团队的方法》里还有很多具体的内容，限于篇幅就不一一介绍了，感兴趣的话你可以去书里挖掘。

当然，如果你现在还没有晋升为管理者，也可以提前去学习，等机会来临时，你就不会踩这些坑，不需要进行艰难的转型，而是可以快速胜任。还有另外一种可能是，因为你掌握了带团队的方法，工作中让上级看到了你拥有的管理潜质，当有一天多个候选人竞争时，上级更愿意把机会给到你。

无论如何，最后都祝愿你能完成这惊险的一跃，实现从业务骨干到管理者的华丽转身。

好，今天的分享就到这里，我们下回再见。

好，内容听完了。

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好，以上就是今天的内容。《得到精选》，下周见。