你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。
今天的内容来自于职场学习圈。最近，职场学习圈上线了一门新课，是人际关系洞察专家熊太行老师的《办公室职场关系12讲》。这门课的编辑团队还特地托我向各位同学喊个话，假如你的工作属于下面这三类，那么接下来的内容你可得认真听了。
第一类，是不在一线业务，属于管理、研究，还有内勤等部门。比如研究员、人事、行政、采购、财会、办公室经理，等等。第二类，是职场环境传统，特别讲究经验和年资。比如业绩方面很难用数据衡量，关键看领导的想法。还有第三类，就是每天都要跟人打交道，特别依赖沟通合作，而且整个团队中人员流动又非常少，常年都需要跟同一批同事打交道。其实前面说的这三种类型，都有一个统一的特点，这就是都高度依赖职场关系，尤其是跟上级之间的关系。
那么，怎么把这个关系处理好呢？来，咱们听听熊太行老师怎么说。
你好，我是熊太行，这一门课，咱们来讲如何搞定职场复杂关系。我会聚焦在办公室这个场景，给你来做具体的拆解。如果你之前学过我的《关系攻略》和《职场关系课》，可以把这门课作为一个进阶，如果没有，也不耽误你直接学。
办公室，是一种比较特殊的职场场景，我们日常看见的“管理机构”“研究部门”“内勤部门”，都属于办公部门。在所有的职场关系里，办公室是相对复杂的一种，所谓的“办公室政治”，就是从这儿来的。你把这个场景给琢磨透了，很多其他的职场关系场景，咱都可以从中获得思路。
办公室这个场景，到底特殊在哪里呢？我总结了这么三个特点：
1. 它不是一线直接生产部门；
2. 它的评估更多依靠主观感受；
3. 领导和下属在同一个时空当中活动。
这三个特点，都导致了办公室的运转跟其他场景有不同的逻辑。咱们一个一个来说。
首先，办公室不是一线直接生产部门。
生产部门是什么？流水线、车间、销售门店，这些都叫一线生产部门，它们存在的意义，是直接产出价值。而办公室就有所不同，办公室存在的意义，就是办公室的运转本身。
其次，办公室里的评估，受主观感受的影响很大。
一个人在办公室里出了多少成绩，很难像生产部门那样，有可以量化的客观标准。那怎么判断呢？一来是靠领导的肯定，二来是靠平级同事之间的认可，你看，受主观感受的影响都很大。所以在办公室这个场景，如何制定评估指标、如何汇报，就变得尤其重要。
最后说说，领导和下属在同一个时空当中活动。
在办公室里，下属的每个活动，领导可以说是尽收眼底，所以办公室当中的每个动作，难免就让人考虑“这件事领导看着呢”。同样，这也会带来另外一种压力，那就是直接面对领导的社交压力，职场上有许多人，都对和领导一起上电梯心存恐惧，就是上下级的同一时空性带来的压力。
办公室的这些独特属性，造就了一个独特的职场系统，以及独特的运转逻辑。办公室里每个人的成绩，都需要经过这个系统详细的评价和转译，汇报给上级部门，来进行考核、评估。在办公室当中，一个人的成绩，可能有4~9个人能影响，这些人从广义上来说都是领导，他们会形成一个长方形或者梯形的团队，影响当事人的考核、晋升。
如何处理和领导的关系
理解了办公室的运转逻辑，我们进入下一个重要话题：办公室当中，如何处理和领导的关系呢？
刚才说到，办公室里广义的领导可以达到4到9个人，如果全面出击、平均用力，想要维护好所有广义的领导，让他们都喜欢你，几乎没有可能。我们只能把有限的时间、精力和资源，放在最重要的领导身上，也就是你的直接领导。
直接领导，就是那个会和你一起日常工作，给你分配任务的人，他的资历和你的差距也是最小的。你甚至可能觉得他水平一般，但是如果你因此动了“取而代之”的念头，去挑战他，你的麻烦就大了。
为什么呢？还是说回办公室的运行逻辑。生产销售部门提拔一个组长、店长，可能就是提干活儿最优秀的人，需要他能把人团结在一起，往前猛冲。
但办公室里，提拔有一定之规，优先选的很可能是“必须要提的人”。在一些机关、事业单位，有晋升年限，某人在这个级别上呆了三年，那领导可能就会优先照顾他。在办公室里，你想越过你的领导晋升，是非常罕见的。
所以，
尊重你的领导，用自己的业绩把他送上去，你再坐上他现在的岗位，这才是健康的办公室上下级关系。
讲讲栽培这件事
怎么理解这种关系呢？办公室里的上下级，是君臣、师生还是主仆？都不是。有一个词特别关键，栽培。
我们在酒桌上经常这么说：“感谢领导的栽培。”
什么需要栽培？蔬菜。菜农种一块菜地，他要保护他的菜，邻居家的猪跑进来拱他的菜地，他一定会勃然大怒；菜长差不多了，他会把菜拉到市场卖掉；最好的那几棵，他会留下做种子。
类似的，领导会栽培你，关心你的成长；遇到外面部门的人来挑衅，他会保护你；如果发现你工作不见起色，他也会把你舍掉；如果你是那个最优秀的人，他会优待你、给你提供新的机会。
领导栽培下属，是工作需要，不建议你对领导有太多不切实际的期待。但也千万不要因此就认为，一切都是虚情假意，变得愤世嫉俗。
人类是有感情的动物，很多现实考虑都是和感情纠缠在一起的。
领导和下属之间的恩情，可以分三种：选、用、提。
所谓“选”，就是你来这家公司求职，领导选中了你。有的单位面试会是一个评委团，或者前后有几轮面试官，这些人日后都可以算作选了你的人。这层关系会在你和这些领导之间有一些羁绊和连结。不要小看这种浅浅的连结，日后当你和同事竞争一个岗位，某位领导投给谁差不多的时候，这层关系可能就会给你带来微弱、但关键的优势。
第二种，“用”。领导和你长期共事，彼此信赖，这是所有人都能看得到的恩情，也是你提升的时候，人人可以看到的一张明牌。
第三种就是“提”。关键时刻，领导推荐了你，或者拍板提拔了你，这个很好理解。
如果你的直接领导人品可信，也看中你，建议你跟定他。和领导的沟通要像空间站和指挥中心一样，经常表达三个意思：
第一，我在正常、高效地工作；第二，我服从您的指挥；第三，我随时等待您的命令。
三个意思表达到了，你们的合作就会越来越深。领导对你的好，要记在心里，也要放在嘴上，一对一敬酒、交心的时候，要大大方方地说出来。他心里有数，是他的事，你告诉他你心里有数，是你的表达。
再强调一遍，最重要的职场关系，就是和直接领导之间的关系。不要为一点小利益，甚至一两句廉价的夸奖，或者“未来说不定他会帮我”的妄念，就去巴结你不熟悉、不了解的非直接领导。
大领导有的时候会展示出对你的兴趣，要积极响应，正常展示自己的实力就好，但要注意不要去越过直接领导去巴结大领导。如果你的大领导要越级指挥，你可以参考一下我在《关系攻略》里写过的一篇，叫做《陷入了向两个领导汇报的局面应该怎么办》。
如果两个领导都想拉你进入自己的阵营，一定不要沾沾自喜。两个巨大的天体引力争夺你这个肉体凡胎，你会被撕裂的。
不要去背刺自己的领导。当然，如果领导有严重的违纪违法，组织上或者公司要求你供述情况，那就另当别论了。纪律和法，是永远的红线。
公私利益冲突怎么办
顺着这一点说，如果领导的决定与公司利益冲突了，怎么办？
哪怕是非常睿智的领导，也可能损害公司的利益，或者指挥失当，让单位遭受损失。
如果领导还没有做决定，而在和你商议，你可以做善意提醒，给领导说说你的顾虑。注意在私下说，不要在大会上提意见。
如果领导已经拍板了，除非领导非常非常信任你，否则不要探究领导为什么这么做，也不要苦劝。正确的做法是尽量完善这个方案执行时候的细则，每个环节都留证留底，保护好自己。
最后说一句，
如果你服务的是机关、学校、医院这一类的单位，而你发现领导的决策可能给人民生命财产安全带来重大损失，该向上反映还是要向上反映。
这类单位里，得罪了领导无非是提拔慢了，这是个人得失。如果真的因为我们不说话、不发声，出了大事，同样前途会完，余生还会陷入无尽的后悔当中。
和领导保持必要距离
前面说的，都是跟领导打交道“要”怎么做，但接下来我讲的这些更重要，就是“千万不能”怎么做。《职场关系课》里我提到过职场的三个原则：安全、进步和收益。
进步、收益固然重要，但是和安全相比，不值一提。
法律、法规、组织纪律、公司规章要仔细读。跟领导相处，有这么几条红线千万不能碰。
第一，生活作风上要注意。如果你的领导和你是异性，要注意避嫌。这一条适用于所有职场，尤其是机关、事业单位，对私德和生活作风有更高的要求。
第二，别和领导有私人金钱上的往来。
如果领导让你替他去跟客户、乙方打交道，谈钱、送钱、收钱，你就离出事儿不远了。万一碰到这种事儿，你就明摆着告诉他：“我害怕，我不敢。”他可能会激你一下：“怎么这么胆小？”但看你不吃激，就安排别人去做了。
现在拿到一个工作很不容易，尤其是机关事业单位，不要为一点点小利益，或者一个差劲领导的青睐，就拿自己的前程冒险。
最后说说送礼那点事儿。
千万不要谋求调动、提升而送礼，拿得出手的数，一定会达到刑责标准。但是人和人亲近了，礼物是没法杜绝的。逢年过节，给领导拿点年货土特产，表达自己的心意，这是人之常情。
体面的领导一般会在拿着礼物串门的下属离开的时候，塞一堆价值差不多的礼物，这是领导的心意，也是避祸的方式。年轻一些的领导会尽量避免暴露自己的家庭住址，免得下属不管三七二十一直接邮过来。
有些领导也会给下属送礼，这种行为可能有不同的含义。有时候是真心实意，有时候是指望下属死心塌地，有时候是让你免开尊口，有时候则是骚扰试探。
和领导关系博大精深，充满了细节。它里面夹杂着几个世纪、几个时代、不同风格、不同阶层的交际规则和风俗人情，大多数时候，它们极其复杂。秉承一个字，准保不会错，当年曾国藩就曾经对年轻的李鸿章这样吩咐过：
在我这个队伍里，就是一个“诚”字而已！这个诚，就是真诚的诚。
好，内容听完了。
你刚刚听到的，是来自于职场学习圈最近上线的一门新课，人际关系洞察专家熊太行老师的《办公室职场关系12讲》。除此之外，职场学习圈每个月都会上线一门新课，包括如何沟通、如何提升思考能力，以及如何掌握跟职场人强相关的劳动法条款，等等。
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好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。
