你好，欢迎来到《得到精选》，我是李南南。

今天，咱们上线了一门新课《数字化方式管人》。听名字你就知道，这说的是数字化管理。

正式开始内容之前，咱们先介绍一下这门课的主理人，李宁老师。他是清华大学经济管理学院的讲席教授，有十多年人才管理方面的经验。他的研究有一个特别大的特点，就是前沿。他在前沿期刊发表过50多篇管理论文，而且成果受到很多媒体的报导和引用，比如华尔街日报、福布斯、BBC，等等。

同时，李宁老师除了学术背景强，还给很多企业制定过数字化管理的解决方案。包括腾讯、蚂蚁金服、阿里云、飞利浦、好未来，等等，实战和理论都非常过硬。

今天我们要听的是课程中的一讲，也就是为什么要用数字化的方式做管理，这种方式的优势到底是什么？

来，咱们一起听听李宁老师怎么说。

你好，我是李宁，欢迎来到《数字化方式管人》课的第一讲。

这一讲，我们来回答一个本质问题：能用数字化管人吗？

你肯定知道，数字化正在解决各个行业的各类问题，比如用数据管理复杂的供应链、用数字化方式投放广告，还有数字化无人车间，等等。但是，一说到用数字化管人，很容易心里犯嘀咕，能用数字化的方式管人吗？真的能有效果吗？

现实中，有的公司用996上下班严格打卡，来保证员工的工作时长，有的公司规定每人每周必须在办公系统里提交不少于800字的三篇工作总结，甚至还有公司追踪员工的上网痕迹，监控员工的电脑屏幕。

我们都知道，这些管理动作效果肯定不会好。996打卡，看上去是保证了工作时长，但员工是真的在工作，还是留下来摸鱼耗时间？写工作总结，是为了让公司整体运营效率更高，但如果员工把大部分时间拿来凑字数，真正工作的时间又有多少？

那如果用数字化方式管人，很容易陷入消磨员工的工作热情、管理效果差等这些问题，那是不是就说明这种方式有问题呢？不，我可以肯定的跟你说，长期观察研究各种企业、组织，我知道，用数字化的方式管人，是有用的，而且有大用处，关键在于要用好“数据”这一工具。

我先给你说一个前沿研究。弗吉尼亚大学的克罗斯教授，沃顿商学院的罗贝拉和格兰特教授在《哈佛商业评论》上发表了一项研究，说的是在过去20年中，员工花费在协作上的时间比过去至少增加了50%，但是协作的分布并不均匀。大多数情况下，有3%-5%的员工贡献了20%-35%有价值的协作行为。也就是说，绝大部分人看上去在协作，但其实是在做无用功。

你想想看，如果没有这组数据，当我们发现组织内部沟通协作出现问题的时候，会怎么做？我猜可能是增加定期会议，切换统一的通讯软件，安排团队团建，等等，来让组织内的沟通更频繁。

如果有了这组数据呢？你就应该知道，我们要做的是找到组织中那3%-5%的关键员工，把他们放到关键节点上面，就能提高整个组织的协作效率。

你看，

数字化管人不是把员工行为标准化、把员工工具化，而是让每个管理决策、管理手段都由数据驱动，有科学依据。

而且，这些数据，并不是非要来源于科学研究、期刊论文，每一个组织内部的各种数据，都可以被挖掘出它的价值，用在人的管理上。

有很多企业，已经在数字化管人上尝到了甜头。就拿谷歌来说，根据职场社交网站领英的统计，谷歌是全球人才最向往的工作地。《财富》杂志更是连续五次把谷歌评为全美国最佳雇主。最佳雇主是从人才管理的角度进行评比的，包括员工的满意度、公司对员工的尊重程度、员工的流失率等等。这是因为谷歌内部有一条不成文的规则，“任何关于人的决策都不能拍脑袋，而必须由数据驱动。”谷歌就是靠数字化的方式，打造了一个高效健康的组织。

我给你举个例子，谷歌过去认为管理层更重要的是技术能力，想要验证是不是技术能力越强，经理人越优秀。数据分析团队从不同的绩效评价、反馈调查和其他报告中收集了1万多条关于经理人的观测资料，然后对400多页的访谈记录进行数据编码和处理。

结果发现，优秀的管理者并不是技术最好的，而是能够下放权力给团队的人，还有愿意倾听并分享信息的人等等。数据团队根据分析的结果，设立了经理人的八项关键行为，要求他们根据这八项行为来管理团队。最终效果如何呢？谷歌的原人力资源负责人，拉兹洛·博克的原话是，“在表现最差劲的经理人中，有75%的人在管理素质方面获得了显著改善”。

除此之外，谷歌的几乎每一项福利，包括工资、假期、食堂盘子大小，甚至工作场所的幸福感，都被转化成可计算、可投票或者可以制作成图形的数据。

当然，有人会说，谷歌的这数据那数据，把员工所有表现和行为都变成一个个数字，这不是把员工工具化吗？恰恰相反，

数字化方式管人，正是为了避免追求短期绩效，用工作时长、个人绩效等等单一维度来衡量员工。

比如咱们开头说的996控制员工工作时长、用每周3篇总结确保员工在产出，组织管理者之所以设定这些单一的目标，恰恰是没有充分数字化。管理者当然知道这些会打击员工的积极性，也知道员工的满意度高了，工作才能更积极，效率更高。但是找不到其他更有效的数字化方式，怎么办？很简单，

在设置组织目标的时候，不把绩效作为唯一目标，而是把员工幸福度或者满意度也作为考核目标。

通过多个目标的平衡，让组织和个人都能得到健康的发展。

谷歌也正是这么做的。它在制定很多组织管理目标的时候，会把员工的身体健康也作为组织目标的一部分。

比如，当谷歌发现公司免费提供的M&M巧克力豆在一段时间消耗得厉害，担心可能会对员工的健康状况有影响。于是就开启了干预，希望员工可以吃得更健康。他们会把巧克力豆放到不透明的容器里，把无花果、开心果这样健康的零食放在透明的玻璃罐子里。最终的干预结果显示，在纽约办公室，员工在7周内摄入的巧克力豆热量减少了310万卡路里。这相当于整个纽约分部的2000名职员每人少吃了9包巧克力豆。

除此之外，谷歌还试图让员工们少喝饮料多喝水。他们把水放在和眼睛齐平的架子上，装上透明的玻璃门。含糖的饮料被放在冰箱的底部，底部的门是不透明的。几周之后，员工们水的摄入量增加了47%，含糖饮料的热量摄入量下降了7%。这恰恰只有数字化管人才能做到，让员工的身体状况更好，满意度幸福指数更高，然后才能带来更高的工作产出，也更愿意留在谷歌这样的公司贡献自己的价值。

不止谷歌，还有很多企业在业绩目标之外，也把员工的敬业度、满意度作为组织目标。国内就有公司在这方面做的不错，比如腾讯，2012年启动了活水计划，就是让员工能自由地在公司内寻找感兴趣的发展机会，只要在当前岗位满一年，最后一次绩效不是“低于预期”的员工，都可以申请内部转岗。直到今天，腾讯还在实施这个计划。

你可能想问，腾讯为什么会坚持一个把组织搅乱的计划呢？这样频繁调动难道不会影响组织的发展吗？并没有。腾讯每年都会对全员发起敬业度、满意度调研，问卷中有一道题目就是：当我需要在公司内部寻找到更适合自己的发展机会时，我能够顺利达成。这道题的得分最近两年连续明显提升，员工对内部职业的发展非常满意。

不止如此，腾讯还有其他收获。活水项目组跟踪对比了员工转岗前后四次绩效，发现员工转岗后的两次绩效，平均绩效均高于转岗前的两次绩效。就拿2015年下半年转岗且有5次绩效评价的400多名员工来说，他们转岗前的两次绩效平均值分别是3.07和3.30，转岗后的两次绩效平均值分别是3.39和3.38。也就是说，活水计划不光提高了员工的满意度，员工的绩效也有一定提升。这就是为什么腾讯坚持活水计划，甚至成了腾讯组织文化的一个符号，因为数据给了它反馈，这对组织是有利的，是值得坚持的。

你看，这些公司在制定组织目标的时候，还是在用数字化的方式管人，但你能说这是把员工工具化吗？这恰恰是把员工还原到更丰富的维度去综合考量。员工的幸福度、满意度提高了，就愿意继续留在组织内。对公司来说，招聘成本也会降低。

回到腾讯的“活水计划”，一些团队的员工调出之后，这个团队并不一定再招一个人补齐坑位。我们保守估算，如果活水走的岗位中，有30%不再补充新的员工，活水计划累计给公司减少了1600人以上的增长。按照腾讯近两年财报中公开的人均每月薪酬成本8万来算，相当于每月节省了1.28亿。这可不仅仅节省了招聘成本，也有效地提升了人力效能。

好，我们简单总结一下这一讲。数字化方式管人并非没用，也不是要把员工工具化。而是让每个管理决策、管理手段都由数据驱动，都有科学依据。我们的这门课，就是告诉你，怎么用数据驱动更好地管理人才。

好，内容听完了。

李宁老师的课程，既有前沿的实验研究，也有企业的真实案例，这门课的目标，就是让你学完之后，能够把这些数字化的手段，真正应用到组织管理当中。

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好，以上就是今天的内容。《得到精选》，明天见。