得到精选|如何更轻松地做管理?

今天的内容来自脱不花老师主理的《管理者沟通训练营》。这是一个28天的线上学习项目,针对的主要是管理者常见的工作场景。这个训练营研发出了全套的沟通工具和训练课程,能有效帮助管理者提升团队业绩。

就在上个月,《管理者沟通训练营》的12月班,我们请来了一位非常厉害的实战导师,他就是现任源码资本合伙人兼CHO,郑云端老师。郑云端老师坐镇管理者沟通训练营,为管理营的同学们讲课、答疑。而且还有一个承诺,所有学员的问题,一定做到有问必答。

而今天的主要内容,其实就是郑云端老师针对管理者沟通训练营的同学,提出的3个管理难题的解答。得到训练的负责人曾伶鼎老师,针对这些答案,专门录制了一讲内容,把他的收获分享给你。好,接下来,咱们就一起听听看。

你好,我是曾伶鼎。欢迎来到《管理者沟通训练营》,我们一起来解决属于管理者的沟通难题。

绝大多数管理者,内心都有这样一种感觉,感觉自己像个陀螺。一会儿领导叫,一会儿下属找。每天光花在团队身上的时间就占去了一大半。

你想想看,是不是这样:

最后,开会、批评、辅导、激励,十八般武艺样样都得使上,时间是无穷无尽地投入进去,但结果不一定马上就能看到。而且还会因为在团队管理上花了太多功夫,导致我们没有时间去跟领导对齐,去跟跨部门同事建立关系,在组织内部非常被动。

针对这类问题,当然有很多解法,但最近,我们《管理者沟通训练营》12月班的实战导师郑云端老师,给了我们很大的启发。他是国内顶尖基金源码资本的合伙人兼CHO,被称为“最有理工范儿的HR”,他就讲了一个管理的思路,叫结构化管理。

一个成熟的管理者,遇到问题可不是单纯地拼经验、凭感受,而是用结构化的方式来解决问题。

什么意思?

在12月管理营里,云端老师回答了很多管理者的问题。我从里面挑了3个:

第一个,是管事儿的,怎么让下属向你主动反馈信息?

第二个,是管人的,怎么提升团队能力?

第三个,是管自己的,怎么做好时间管理?

接下来,我们直接进入问题。在具体的问题里,你可以更直观地体会到云端老师结构化的管理思路。

先来听第一个问题。这个同学问:“我的下属很少主动汇报工作,我想知道一点工作进度,还得追着他们问。我已经明确和大家说了,不要害怕、有问题要说,但还是没什么用。怎么才能让下属提高积极性,主动反馈呢?”

你看,这个问题很经典,怎么让下属主动汇报?

一般人的解决办法,可能是就给下属提意见、做指导,甚至提要求,实在不行,咱们在招人的时候,就招特别有主动性的人。

但云端老师不是这么想的,他说这个问题,看似简单,其实要分两层来看。

第一层,是一个安全感问题。

什么意思?云端老师说,其实很多时候,我们希望自己的团队成员能够早请示、晚汇报,未必是真的需要,而是希望能够有安全感。最好是下属经常来找自己辅导一下,就更觉得找到了自己的存在感。

但实际上,只有当“不够主动”这件事情,真的影响到了团队拿结果,才是值得我们去解决的真问题。

所以,每当你觉得自己的下属不够主动的时候,先别着急解决下属的问题,而是先反思一下,“是不是陷入了自己的安全感的问题里?”

如果不是,这才到了第二层:怎么做好结构化管理?

用云端老师的话来说,就是不能光靠抓请示、抓汇报来解决问题,那是低效率和高风险的管理方式。有框架的管理者,会抓关键动作。

抓哪些关键动作呢?三个就行:仪表盘、项目表和周例会。

第一个是仪表盘。

你想想司机开车的时候,方向盘后面显示的各种数据指标,那就是司机的仪表盘。每一块仪表都告诉司机一个信息:车的速度、剩余油料等等。有了这些信息,司机就可以在开车时进行各种判断,稳稳地开到目的地。

那放到工作中,管理者的任务,就是定义自己的仪表盘,也就是团队的量化指标。只要这些指标都在正常值里面运转,能够达到团队的总目标,这就是合格的仪表盘。而一旦出现了异常和例外,仪表盘上就能清楚地看到信号,管理者也知道怎么做针对性的调整。

第二个动作,是抓项目进度表。就是列出团队的重点项目和重点行动,只盯项目的关键节点——谁、在什么截止时间前、完成什么事儿。

关于项目进度表,管理学上有很多成熟的工具,比如甘特图等等。但云端老师说,关键不是你使用什么工具,而是确保你用的工具,在整个团队是培训到位的,换句话说,每个人都会看、都会用。只要能保证这点,用excel表格也没关系。

我在文稿区也给你放了三种项目计划表的示范,你可以参考。

有了仪表盘看数据,保证方向不跑偏;有了项目表看进度,保证行动有计划。最后怎么确保下属能够执行呢?

这就需要第三个动作,抓周例会。

周例会上过什么,就是过「仪表盘指标进度」和「项目推进进度」。

所以会上就干三件事:

第一,对指标和数据。把异常数据标出来,重点讨论怎么解决;

第二,对进度。每个人要把上一周的完成情况、这一周的计划简要汇报;

第三,对卡点。推进的卡点在哪里?潜在的风险在哪里?需要的支持是什么?

所以,听完这段之后,我强烈建议你,现在就按照郑老师说的三个动作检测一下自己,看看你忙碌的工作中,有没有仪表盘、项目表和周例会。

云端老师说了,通过这样的方法跑几轮,渐渐地你就会发现,下属们需要你解决的问题中,其实有80%都是共性问题。结构化管理,就是通过机制,发现共性问题,然后,建立制度、规范和标准。渐渐地,团队能对这80%的问题有共识,知道怎么去解决问题。

这时候,管理者就只需要花精力去解决那20%的特殊问题。这叫做给自己的管理工作上杠杆。

当然了,在我们的《管理者沟通训练营》里,核心训练的就是帮你上杠杆的能力。我们给你准备了大量的工具和示范,这里就不一一展开了。欢迎你加入,我们一起训练。

好,这是第一个问题,核心是怎么追进度。但作为管理者,往往是事儿刚理清,团队里的人又出了问题。

有同学就问了这么一个问题,说:“下属变多了,特别想好好培养他们。但是每个都得做个性化辅导。开始还行,慢慢就有心无力了。现在采取的方法是给下属复盘模版,让下属定期写复盘材料,但是效果一般。有没有其他办法能带动团队成长呢?”

你看,这是管理者的第二类典型问题,叫怎么培养人。

培养人,是所有管理者的必修课。通用电气集团CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话:在你成为领导者之前,成功只同自己的成长有关;当你成为领导者之后,成功都和别人的成长有关。

但现实就像这位同学说的:

提问的这位同学,已经很有经验了,能够想到写复盘,让下属自己先做反思。但是很明显,这还不够。

针对这个问题,云端老师就支了一个高招。他说,管理当中有一个巨大的杠杆,很多人都会忽略,叫peer pressure,意思是“同辈之间的压力”。

职场上,我们真正的压力很多时候不是来自于上级,而是来自于同伴,来自于平级。

因为一个上级面对10个下级,他分在每个下属身上只1/10 的压力而已。但平级不一样,如果你有10个平级,每个平级给你的压力都是百分之百的。

怎么让同辈的压力发挥作用呢?还得靠复盘,不过是结构化的复盘。

普通的复盘是什么样的?给一个模板,大家各自写一写,写完交上去,领导看一看,这里提提意见,那里说说想法。就算这个领导再负责,但他始终精力有限,给到每个下属的指导和压力是有限的。

那结构化的复盘是什么样?

云端老师说,他们会每个月开复盘会,把下属放在一起,用同一个维度做复盘,每个人都要做复盘述职。

这个动作有两个好处:

第一,拉通信息。比如一个中层管理者有10个直接下属,这些下属分别带自己的小团队,他们就像是 10 多台分布式计算的电脑。如果不把他们拉通,那大家的信息都不能兼容,算法也不能兼容,执行动作更不能兼容。所以最有效的方式,就是这 10 个人都在现场。10 个人听 10 次,彼此看看其他的同伴是怎么管理的。

在复盘会上,大家用同一个复盘结构:业务干得怎么样、团队管得怎样、价值观是否符合公司标准。三个维度里,业务是结果和表象,团队和价值观往往才能看出这个管理者水面以下的真实水平。

第二个好处,就是同辈压力。

云端老师还透露了一个秘密,在贝壳,每次复盘述职结束,还要互评打分。比如:

评分之后,还会发前三名的奖和倒数前三名的奖。对,都是发奖。

这样一年12轮下来,谁表现好,谁表现不好,大家都心知肚明。

你看,这样的复盘方式,其实是在利用人的好胜心和荣誉感做激励。总有这种刺激和反馈,管理者是不是能大大减少在背后抽鞭子的时间?

好,到这里,你可能发现了,前两个问题,一个在解决事,一个在解决人,但事和人这两根线,最后都是交织在你身上,矛盾都指向了管理者的时间。

比如我们有一位同学,已经做到一家央企的城市负责人,对下管理300人左右,可以说是非常高级别的管理者。但他就发现,具体的事务性工作越来越多,都得亲力亲为。

于是他问,“虽然知道这样的状态不对,但确实太忙了,继续下去会让自己陷入到处理业务的盲区中,没有时间思考方向性的战略问题。到底该怎么做时间管理?”

云端老师怎么回答的呢?那可真是一针见血啊。

他说,首先,非常熟悉业务永远是正确的。所有的战略问题,都基于对具体业务的熟悉程度。所以即使做到高管了,也不存在“因为要关注战略问题,而不熟悉具体业务”,这是错误的认识。

但是,因为要熟悉具体业务,就陷入了处理业务的盲区。这说明了一件事:就是你还没有真正熟悉业务,没有掌握业务问题的关键矛盾。换句话说,什么是战略问题?关键矛盾就是战略问题。

所以,如果咱们对业务问题有足够了解,通过「仪表盘+项目表+例会」三个关键工具,是可以又快又好地掌握业务方向的。

同时,管理者要学会做时间规划。比如用好我们管理营课程里说的「时间管理四象限」,留出刚性的时间,来梳理自己重要不紧急的工作。

但要注意的是,不能“仅仅以天为单位”来规划。他提到,一天、一周、一月、一季度、一年,其实都是时间规划单位。但对管理者来说,真正重要的事情绝对不是以天为单位来规划,至少是月度、季度来规划的。

比如,他曾经共事过一个公司高管。这位高管的时间规划就是有清晰结构的。

往大了说,一年四季,每个季度抓的重点都不一样。第一个季度抓战略问题,第二个季度抓组织干部问题,第三个季度抓下一年的战略,第四个季度就是复盘和激励。

往小了说,每一周里,每一天的结构也不一样:周一、周二跑客户,周三、周四抓组织,周五拜见重要的相关利益者,周六上午自己复盘深思,周六下午去见岳父岳母和父母,周日下午开始规划下一周的工作。

这个高管用这种非常强的结构运行了很多年,所有工作都有条不紊。

你看,是不是很有启发。

好,到这里,三个问题就说完了,最后再来总结一下。

今天我们讲了怎么用结构化的管理思维,解决管事、管人、管自己,三个层面的问题。

第一个,想把握团队情况,不能等着下属来主动反馈,而是要抓住仪表盘、项目表和周例会三个关键工具,让问题暴露出来。

第二个,想让团队获得成长,记得用借助同辈压力这根杠杆,做好结构化复盘。

第三个,管理者怎么做好时间管理,首先是不能放弃业务。其次,对重要的事情,至少要做月度、季度的规划。

今天时间有限,云端老师的管理心法我就只能先分享到这儿。如果你还想跟云端老师学习更多管理的方法,欢迎现在就报名《管理者沟通训练营》,我会把云端老师的完整答疑视频送给你。

如果你的管理问题很复杂,难以解决,那你就更要报名了。每期训练营,我们都有专门的直播答疑课,解决各种管理上的疑难杂症。欢迎你提出管理难题,我们一起讨论,帮你想办法。你还能看到其他管理者正在面对什么管理问题,他们又有什么解决高招。

最后,我再敲个黑板,今晚8点,脱不花老师为所有管理者准备了一场专项直播课,一定要来听。点击下方链接,就能预约,向她提问。

好,我是曾伶鼎,我和脱不花在《管理者沟通训练营》里等你 。

好,内容听完了。《管理者沟通训练营》是我们一个为期28天的线上训练产品。主讲人是脱不花老师,但同时,它还有一个强大的讲师阵容:比如,华为前人力资源副总裁吴建国老师,微软前中国区总裁吴士宏老师,源码资本合伙人&CHO郑云端老师,还有刚刚给你讲完3个问题的,得到训练事业部负责人曾伶鼎老师。

这意味着,加入《管理者沟通训练营》,你不仅可以获得15讲视频课程、3次直播大课、60个高频案例和50套实用工具,你还能收获一个豪华的讲师团队。假如你有具体的管理问题,那么欢迎你来《管理者沟通训练营》里直接提问。就像刚才说的那样,这个产品的承诺就是,学员的所有问题,一定有问必答。

而且,我们还有一个承诺,只要你加入得到训练营,这个训练营往后新迭代的所有课程,你都可以终生免费学习。

推荐你现在报名加入这期《管理者沟通训练营》,2023年2月6号开班。你在首页搜索“管理”两个字,就能看到报名入口,还能领取一张200元的优惠券。凭券报名,学费立减200元。推荐你现在加入。

好,以上就是今天的内容。得到精选,下周见。

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