今天我们选择两个话题，为你提供知识服务。一是国产羽绒服重回市场C位，二是武功猕猴桃成功打造区域品牌。
来看今天的第一条。进入深秋时节，全国各地出现明显降温，压箱底的羽绒服又该穿起来了。中国的第一批羽绒服企业，出现在改革开放后，比如鸭鸭、雅鹿、雪中飞等等，它们一开始是为国际品牌做外贸代工，慢慢地有了自己的品牌。后来中国加入WTO，强大的成本优势让国产羽绒服席卷世界。到2006年前后，波司登一家就承包了全球三分之一的羽绒服销量，2007年波司登在港交所上市。
就在国产品牌征服世界的时候，后院却起了火。2010年后，优衣库、Adidas、H&M等国际快时尚与运动品牌开始发力羽绒服，设计更时尚、更新潮。反观那时的国产羽绒服，只关注保不保暖，不注重设计，款式单调，上身非常臃肿，结果失去了年轻人市场，沦为“妈妈辈羽绒服”。
据中国羽绒工业协会的数据，2005年前十大国产羽绒服企业的市场占有率总和为67%，而到了2018年，只剩下44%了。其中波司登的门店数量从1.3万家下降至5000多家，鸭鸭的年销售额下降到1亿元以下，还有一些老品牌直接消失了。
有意思的是，最近几年，国产羽绒服又变得能打了，重回市场C位，受到年轻人追捧。这一波国产羽绒服的复苏战略很值得研究。
先来说波司登，它的复苏战略是走高端化。我们之前聊过，波司登也不是一开始就认定了这个方向，而是踩了一个大坑。当年羽绒服业务增长乏力，波司登原本想走多元化路线，发力女装市场。从2007年起，它接连收购了一系列女装品牌，准备大展拳脚。结果，女装品牌的红海它没能杀进去，反而让羽绒服这个核心阵地失守，公司营收和利润双双大幅下滑，股价在2016年跌到了0.14港元。在提出多元化战略的10年后，也就是2017年，波司登痛定思痛，砍掉大部分女装业务，回归羽绒服这个核心品类。
当时，正好是加拿大鹅、盟可睐（Moncler）等国际高端羽绒服品牌开始杀入中国，把羽绒服的价格天花板从一两千元提高到上万元。这等于是国际大牌来做了一波消费者教育，原来羽绒服还可以卖这么贵。波司登看准机会，把主要产品价格设置在1000元—5000元之间，这样既能与国内其他品牌拉开差距，也能避开和国际大牌的正面交锋。
当然，人人都想走高端化，高端化不是简单提价就行了，怎么说服消费者为你的高端化买单才是关键。为了实现高端化，波司登打出三板斧。
第一板斧，走国际时尚范儿。
2018年，波司登亮相纽约时装周，是当年唯一在主场走秀的中国品牌；2019年，波司登成为首个登上米兰国际时装周的中国羽绒服品牌；2020年，波司登走上伦敦T台，随后还携手法国时尚大师高缇耶发布“新一代羽绒服”，在巴黎大皇宫的雪夜来了一场创意大秀。有这些国际时装周做背书，波司登成功给自己打上了“国际时尚大牌”的标签，这是高端化的基础。
第二板斧，打“户外”概念。
羽绒服在通常印象中是日常防寒穿着，而波司登把它和户外概念绑定，强调科技感。据波司登自己的宣传，它建设了能进行极寒、强风、强降雨、强降雪、强光照等多种极端气候研究的仿真实验室；推出“登峰”“传奇”“极寒”等听起来就很“户外”的系列羽绒服，据说还用了有“世纪之布”之称的黑科技面料；衣服上还有一块能连接北斗系统的芯片，如果用户在野外遇险，羽绒服就能连接上智能设备，被卫星定位，发射救援信号，等等。
我们之前聊过，传统运动鞋服就是通过户外概念突破了价格天花板，获得产品溢价。这是一条被验证过的路，波司登拿过来活学活用。
第三板斧，在线下核心地段开店。
波司登重点发展北上广深等15个重点城市，采取“关小店、开大店”的方式，在城市的核心地带开店。店内的布置也与一般的服装店不同，比如优衣库等快时尚的店铺，都是尽可能节省空间来多陈列产品，试衣镜都要少放；而波司登的门店更像是展览馆，用造型各异的模特代替一排排的衣架，陈列产品占的地方很小；有些门店还会搭建冰雪屋，让消费者穿着羽绒服进去感受。
通过国际时尚范儿、户外概念、高端门店这三板斧，波司登的高端化转型成功，这直接体现在它的毛利率上。2018财年，波司登毛利率为46%，到2022财年达到了60%。同期净利润从6亿元一路上涨至20亿元，股价也翻了好几倍，成为超级大牛股。
波司登选择了吃高端饭，另一个老字号鸭鸭则端起了性价比的饭碗。
鸭鸭羽绒服的困境和波司登类似，它最困难的时候是在2019年，全年销售额只有8000万元。而到了2020年，鸭鸭换了新的团队，业绩也开始发生大逆转，当年交易额就达到35亿元，2021年进一步增长至80亿元，2年增长100倍。
对于这样的成绩，大家一般认为这是积极拥抱电商，尤其是抖音电商的结果。不错，鸭鸭团队确实是电商运营的高手，不过我们要看到，比渠道更重要的是，鸭鸭在产品定位上的成功。前面说过，传统的羽绒服品牌只关注基本的防寒功能，款式单一。新团队把鸭鸭定位为“羽绒界的优衣库”，优衣库的核心优势就是，基础款的款式多，而且性价比高。
鸭鸭大量招募设计师，去年上架的SKU有2000多个，是优衣库在售SKU的两倍。按照规划，他们每年还会再上新1000多个SKU，其中60%都是基础款。不要以为基础款就是千篇一律。鸭鸭是从2—3岁的儿童一直到中老年，为每一个年龄段的人群设计不同的基础款。有些店铺内还有爸爸装和妈妈装，每个人群都能顾到。
除了款式多，还要性价比高，这该怎么做到？在这里首先要澄清一个问题：其实羽绒服的成本并不高。据国泰君安的研报显示，羽绒占羽绒服生产成本的45%；像加拿大鹅、波司登也在用的白鸭绒，价格在300元—400元/公斤，一件填充了300克羽绒的羽绒服，总成本在200元—270元；如果是轻薄款，那成本就更低了。目前鸭鸭的主力产品定价在300元—600元，依然有得赚。
除了生产制造，库存也是推升成本的重要一环。羽绒服行业平均售罄率约60％，库存周转天数约150天；而鸭鸭的产品售罄率高达90％，库存周转天数只有六七十天，这给鸭鸭降低了约15%的成本。
鸭鸭的策略是提高快反能力，从生产源头降库存。一场直播下来，几十上百个款式里，消费者喜欢哪些不喜欢哪些，会清晰地呈现出来；再配合上粉丝适用、预上架等方法，获取市场反馈的效率大大提高了。
你看，国产羽绒服的“翻红”告诉我们，有没有持续的品牌焕新能力，决定了一个品牌能走多远。
来看今天的第二条。
金秋十月，正是国产猕猴桃上市的季节。提起猕猴桃品牌，我们第一时间想的可能是新西兰的“佳沛”，而国产猕猴桃长期困在“有品类无品牌”的尴尬中，品质良莠不齐，卖不上好价钱。不过，你注意到没有，这两年一些区域品牌开始跑出来，被消费者熟悉，像贵州修文县的“高小猕”猕猴桃、陕西武功县的“武功小子”猕猴桃等。
我们在第264期节目当中，介绍了新西兰是怎样打造“佳沛”牌猕猴桃的。一开始，新西兰的2000多户猕猴桃种植户也是各自为政，频频出现农药超标、提前抢收、大打价格战之类的问题，大家利益都受损。
后来，新西兰政府出面，搞了一个果农联合体，把这2000多户种植户组织起来，统一配种、统一打药、统一采摘；还组建了“新西兰奇异果营销局”，打造全国统一品牌“佳沛”，统一定价、统一出口、统一营销。一旦发现果农有私自打药、私自采摘、私自出口的行为，就会有相应惩罚甚至踢出联合体。
所以说，“佳沛”的成功，从表面上看，是对从种植到销售的农业全产业链标准化的能力；从根本上说，是把分散的农户组织起来，把他们从“利益竞争者”变为“利益共同体”的能力。
国内猕猴桃产区正是通过学习佳沛的这一套打法，打出了自己的品牌。以陕西武功县为例。国产猕猴桃有将近一半出自陕西，而武功是陕西的三大猕猴桃种植县之一。从2014年起，武功县开始有意识地大力发展电商渠道，武功猕猴桃在电商渠道销量很好，但只能走量，利润很薄。
正好，佳沛当时也在国内寻找合作产区，他们多次找到武功县，希望把这里出产的猕猴桃贴上“佳沛”牌子出售。要知道，当时佳沛的价格是武功猕猴桃的几倍。武功人这才突然意识到，自家果子卖不上价，不是品质不好，而是没有品牌。他们决定，向佳沛学习，打出自己的猕猴桃品牌。
2016年，“武功小子”腾空出世，这是一个头戴斗笠、身披风衣的江湖大侠形象，它代表着武功猕猴桃的区域公用品牌。全县种植户可以共用这个品牌，由全县统一营销推广。同时，种植户必须接受从土壤、选品、种植，到采摘、销售的一系列指导和规范。比如，临近采摘季节，县里会统一给出每个品种的具体采摘标准和时间段，严格禁止早采早卖，影响果品品质。一旦发现，就会取消其对“武功小子”猕猴桃标识的使用权。
在此基础上，“武功小子”发布了“到手即食”标准，国产猕猴桃也能做到像佳沛那样，买了就吃、不用催熟。2018年，“武功小子”被评为“中国最受欢迎的区域公用品牌10强榜单”第三名，品牌估值10个亿。
我们看到，农业已经正式进入了“品牌时代”。强农业，呼唤强品牌。中国的农业品牌化之路，还任重而道远。
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