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该项目已加入资源π共享，注册后即可免费获取所有网赚项目：资源π（点击前往） 网赚本月上新154套课程本文来自有价值分享（https://gzhba.com/）

你好，我是脱不花。这一讲，我们来解决一个管理工作的难点：半年过去了，在七月初，怎么安排好跟下属的年中绩效面谈。 这可是一个管理者的关键时刻啊。绩效面谈的时候，管理者是否掌握了全部情况、是否把话都说在点儿上让人服气、奖励和高分能否起到真正的激励效果、惩罚和扣分能否让下属有紧迫感、团队下半年工作是否有起色，从领导到群众，个个眼睛雪亮，可都看着呢。 绩效面谈，表面上看起来是考评下属，其实，也是对管理者的一次期中考试。 所以不仅是你自己，如果你身边有管理者，或者你的下属当中也有人已经在做管理工作了，千万要把今天这一讲分享给他们，给管理者减减压，把绩效面谈更轻松地做好。 大家今天来着了，我给你一套最直接有效的绩效面谈操作办法，三个时刻、五个动作，让你一次就做对。 面谈前，做好两个准备第一个时刻，就是事前准备。 做好两个动作，一个是充分的信息，一个是安全的环境。 什么是充分的信息？就是你要保有比你下属更大的信息优势。 我见过很多管理者，一到要做绩效面谈了，光记得要让下属写自我评价，但是轮到他自己，空着手就去沟通，张嘴就开始谈。 这样聊，当然聊不出有价值的结果，对方肯定不服气。 那么，在绩效面谈这个场景中，管理者应该准备哪些信息呢？我认为，至少有三类： 第一类，叫目标完成度。就是在过去这半年里，你这个下属的工作目标完成了多少，哪些目标没完成，你分析下来，没完成背后的原因是什么。 第二类，叫关键事件。你对人家的工作成果打了一个绩效分，不管是高分低分，你能不能给出有理有据的判断依据吗，最好是具体的事件，这样，可以复盘和分析。 第三类，叫未来计划。请注意，绩效面谈的目的，可不是告诉你的下属，“你上半年干得挺好”。我们的目标是，让他下半年要干得更好啊。所以，提前明确下属在下一阶段的工作目标，以及他在能力、业绩上的改进计划，这也是管理者要提前准备的。 那像这样事前梳理清楚员工的工作，不仅让你自己更加胸有成竹，更重要的是，在谈话时要给员工做反馈的时候，你也能更加有理有据。 这不是吓唬你啊，我真就见过一个惨烈的案例。 有次，一家公司年中绩效考核，一个团队的员工给自己打了挺好的自评分，是A。结果到他领导那里，领导一看，绩效分数得拉通来看，这人也没有这么优秀啊。大笔一挥，给出了上级评价：C。当时我就提醒这个管理者，我说：“你有没有想过，一个给自己打A的人，说明他的自我评价非常好，你直接给人改成了C，在你们公司，C是不胜任不达标。这个评价是两极的，你有事实依据吗？你考虑过他可能的反应吗？你准备好去给他做差距如此之大的反馈了吗？”那个管理者告诉我，说“没事，花姐，放心吧”。结果一去跟下属做反馈，下属就炸了，不仅完全不接受，而且又哭又闹，甚至要提起辞职。管理者就很懵，说：“怎么会这样呢，这是我的老下属，他应该知道我是对事不对人。他怎么反应这么大呢？”你看，这个管理者就是没有提前做好信息准备，所以谈话的时候，虽然他有很多自己的感受，但是他没有向对方提供有力的证据。那下属当然会认为，你给他打低分，是故意为难他。 对方不愿意接受，绩效面谈也就产生不了有价值的沟通效果。 好，这是在信息上做好准备。第二个，在环境上，咱们也要做准备。简单来说，就是要通过制造一个有安全感的环境，让你的下属对这件事不那么紧张。人只有在觉得安全的前提下，才能够坦诚，才愿意跟你敞开心扉。 那怎么建立起有安全感的环境呢？非常简单，把下面这段提醒复制粘贴到自己的笔记里就行了，要做绩效面谈之前，看一眼提醒一下自己，做好环境准备。 最容易被忽略的，就是时间本身，也是环境的一部分。 所以我建议你，在做绩效面谈之前，一定要跟下属提前预约，最好你还能空出几个时间段让下属做选择。 请注意，这既是在保护你的心力资源，也是在保护他的心力资源。要知道，做绩效面谈，是非常消耗能量的，真的很累。如果你把时间安排得很临时或者节奏安排得太满，谈话效果就不可能好，因为你的心力资源已经耗尽了。 你让他有一个选择权，他就可以根据自己的准备情况来选一个合适的时间，安全感就有了。 除了时间之外，咱们在空间上，也要做准备。最好找一个独立的、不受干扰的第三空间。 我见过很多管理者，直接把下属叫到自己的办公室来，做绩效面谈。但实际上，对一个下属来说，被老板叫去做一对一面谈，压力已经很大了，还要客场作战。 你举手投足展现出来的主场感，都会不断地给他施加压力，在这种压力下，你的下属不愿意说实话，效果同样好不了。 所以一般来说，绩效面谈最好约到一间空的会议室，如果你们单位允许，你也可以带他去不那么嘈杂的咖啡厅。保证你们的谈话不受干扰就行。 当然，如果你有余力，你还可以把你们要聊的主题，提前告诉下属，并且让他在谈话之前专门做好准备。这样，一方面是给到下属尊重，让他对这件事有掌控感。更重要的是，引导他提前去深入思考，可以避免有的员工脑袋空空就来了，让谈话的效率变得很低。 那怎么让下属做好准备呢？ 预约模版我已经给你准备好了，在文章末尾，有课程顾问的联系方式，你扫码就能领取。绩效面谈之前，咱们根据自己的情况填好，直接用就行。 面谈时，记住两个“对”做好了准备，那么第二个关键时刻，就是绩效面谈的现场时刻了。 把那些复杂的流程方法都忘了吧。跟我来，在绩效面谈的现场，你只需要记住做这两个动作：对表和对齐。 什么是对表？ 就是把你和你的下属，之前填写的绩效评价“表”对一对。其实就是看看他对自己的评价，跟你对他的评价，是不是一致的，他是不是真的了解自己的工作水平。 所以，如果你们单位没有让员工做绩效自评的机制，也没关系。你可以直接问他： “小杨，你先谈谈你这一段时间的工作，你有什么感受？你认为自己哪些地方做得好？”或者，如果你们有明确的绩效评分，你也可以这么问： “小杨，上半年公司给你的绩效是3.6分，你知道为什么是这个分数吗？你自己分析分析，我听听？”一定要下属先说对自己的评价。 那等他说完，你就可以把话题接过来，根据情况给他反馈：这些分数是怎么得来的，又是怎么扣的，为什么是这个结果，你给他打高分打低分，背后的那个关键判断因素是什么……你看，咱们在谈话前准备的信息，在这儿就都用上了。 而且，你反馈的都是具象化的事情、事项、案例，而不是总结性的评论，更不是抽象的盖帽子。下属就非常清楚地知道，他哪儿做对了，领导看见了；他哪儿还值得改进，领导已经提出要求来了。 这是对表，核心就是实现信息对称。 第二个动作，是对齐。跟什么对齐？ 跟大目标做对齐。简单来说，就是咱们之前做的事就到这儿了，现在开始，我给你捋一捋，接下来我们的工作目标是啥。 有句话不是那么说吗？既要埋头拉车，也要抬头看路。绩效面谈，就是把你的这位下属，从他的日常工作里给“拽”出来，让他站得更高一点，看得更远一点，看到组织的全局。 这样的话，他在日常工作中，才能建立意义感，才能知道，自己是为什么在做手头的事情。不是有那么句话嘛，“知道为什么而战的士兵不是不可战胜的”，他才更愿意投入到自己的工作当中。 具体怎么帮他对齐组织的目标呢？你可以问他三个问题： 第一个，你知道这个阶段，公司关注的重点是什么吗？ 第二个，你知道公司关注这个重点，对咱们部门有什么影响吗？ 这两个问题，你去试试看，多数员工都没想过、不知道。但紧接着，重点来了啊。 第三个问题，你知道这些变化和影响对你本人来说意味着什么吗？ 你看，这个问题就是沟通的艺术了。对下属意味着什么？ 第一，你可以说这对他意味着什么样的机会，什么样的方向，公司的重点偏了，很可能会产生新的项目、新的岗位。如果他理解这些目标，愿意努力的话，这些机会与他有关啊。 第二，当这些新机会出现的时候，也可能意味着对他的能力有了新的需求。他要努力学习新的能力啊。 第三，还意味着什么？意味着取舍。比如你可以逼问他：你要不要跳出舒适区，花更多的时间学习这种创新性的、相应的知识啊。 你看，这三个问题问下来，对于员工来说，他立马就会开始思考自己在这家单位更多的可能性。 这种对齐，就是通过对齐大目标，帮助员工建立全局意识，提高工作的意义感和投入度。 这方面，我给你讲一个案例。这是我们往期训练营的一个同学，叫雷雨伟。他们单位是环保局的，他管的那个组叫垃圾分类组。是不是一听就知道不好管？ 你想，作为管理者，他当然希望招到的员工都是非常厉害的人，但问题是，一个受过良好教育的大学毕业生，分到垃圾分类组时，你会发现，他不太可能好好工作。这是人之常情。 而且，在留用过程中，因为是体制内，基层管理者既没有物质上的激励手段，也没有淘汰的自由度，更不能保证编制问题。你看，手里没有牌，是不是就更留不住人了。 所以这时候，如果管理者跑去跟这样的大学生说，环卫事业多么高尚，我们是在为社会做贡献。道理，对方肯定都任，但是落到行为上，对方肯定不会做出什么反应。 这怎么办？ 雷雨伟就用对表和对齐的方式，做了一次绩效面谈。他是这么跟他的下属对齐的： “你别看你现在是在最基层的单位工作。你在基层单位工作你要意识到一个问题，你不是在为自己工作，而是在为群众工作。你看咱们这个工作，你愿意也好、不愿意也好，你每天有大量的时间跟群众打交道，跟街道处的人打交道，跟商户打交道，跟每一个环卫站的工作人员打交道，还要跟每一个路过的人打交道。你不要小看打交道这个活，它其实是你最好的搜集一线经验的机会，你现在能把这份工作做好，好好地跟大家做好沟通，你就有了无限的跟群众打交道的经验和案例。而且这些案例是非常鲜活的，然后你又是真真正正经历了这些事的人，所以如果未来你要考编制，要往其他方向走，首先我支持你，而且我要提醒你，你是能够把这份工作经历，用在写的材料或者是考试写申论当中的，这是你的竞争力啊。”你看，话说的，也很实在，但是不是一下就把下属从“平庸繁忙的环卫工作”中拽出来，让他看到了“好好工作是你考公务员的必修课”这个全局，动力就发生了变化。 所以，雷雨伟当时就用这样的方法激励了一位大学生，后来那个大学生也真的通过这样的方式，考上了一个非常好的单位。而且对于雷雨伟来说，这个故事，就成为了他激励这个岗位上的人最好的案例和素材。他可以把这一课，永远跟后来的实习生和工作新人讲下去。 面谈结尾，给个金手指好，处理好两个时刻了，到了这一步，你的绩效面谈水平，基本就能达到80分。 但我知道你特别上进，想要100分，想成为高水平的管理者，所以你还需要第三个时刻再施展一次能力，就是在谈话的末尾，给你的下属开个金手指。 什么是金手指？金手指的本质，就是给主人公开个加速器。 就像我们在小说里看到的那样，张无忌需要掉到洞里去，捡到九阳真经，他才能当主角，这本小说才能有看头。这就叫“金手指”。如果读者得等他修炼30年，那小说就没意思了，对吧。 所以，帮下属提供金手指，就是在这场谈话的末尾，你一定要给你的下属解决一个具体的，最好是立竿见影问题。让他知道，跟你谈话是有作用的，跟你好好沟通对自己干事儿有好处，那么以后他就更愿意追随你、主动和你保持沟通了。所以，金手指，是我们管理者秀肌肉的关键时刻。 举个例子。比如在绩效面谈中你发现，你的这个下属在为一件事苦恼：他的项目预算在财务总监那卡住了。 这时候，如果你跟下属聊完，最后能当着他的面，给财务总监打个电话，把这个他头疼了很久的事，三下五除二解决掉。你在下属心目中的形象，是不是立即就高大起来了。 又或者，你有一个下属，业务能力非常优秀，优秀到他已经独当一面了。但是你发现，他的问题是，不知道怎么带队伍，不知道怎么辅导下属。 那么这时候，除了在前面的谈话中，你把他的这个弱项给他聊明白，给他提出要求之外，在谈话的末尾，你得给他开个金手指。 比如你可以这么说： 我知道你也是刚当上管理者，在带队伍这方面确实没有经验。这样吧，你愿意的话，以后每个周五的下午，抽半小时，你来跟我聊聊，你在辅导下属的过程当中遇到的具体问题，关于人的事，我帮着你出出主意。你看，这么一番话说完，他肯定立马就能领会到，如果我认认真真听我领导的话，去落实这些工作，我的领导会帮我。那我以后就能干得更好，我就有奔头了。 当然，金手指的种类还有很多，就是加速器。在这里，我帮你总结了一个常用的金手指清单： ·比如，为他纠结的事情提供建议和方向；·为他争取一个难得的学习机会；·甚至，仅仅是给他提供个幕后情报，比如告诉他，找这个人能解决问题。这都是金手指。 总之就是，利用你的资源，解决他的难题，而且要立竿见影。 这样，你整个绩效面谈的结尾，就是高光时刻了，一方面，可以让你的下属建立起对你的崇拜，另外一方面，也防止你的绩效面谈就停留在对不对、好不好这个层面。 总结好，总结一下。今天我们讲了怎么做好年中绩效面谈。我跟你强调了三个关键时刻： 首先，在面谈之前，你要充分准备信息，保证自己的信息优势，并且营造一个让下属感到安全的环境。 在面谈中，我想请你记住两个动作，对表和对齐。对表，是跟下属确认绩效共识；对齐，是帮助下属跟组织大目标保持一致。 最后，在面谈结尾，别忘了给你的下属提供金手指，帮他解决一个具体问题，让他在面谈后能更快进步。 一场绩效面谈怎么做，我们就讲完了。但是，围绕着绩效考核的沟通，可还没完。比如，这次定下了新的目标，未来怎么做跟盯？怎么保证下属能够把结果拿回来？他遇到困难的时候，怎么给他做辅导？ 还有，今天时间有限，我只来得及讲通用的绩效面谈怎么做，但如果你就是遇到有情绪的员工，谈不下去了怎么办？甚至是，你一开始设立的绩效标准不合适，到了面谈的时候又怎么办？ 这些问题，在训练营里，我们都会花专门的时间，跟你一起一步步解决。每一讲，我也给你准备好了具体的工具和话术。你只需要用非常简单的方法，就能让你的团队，主动地、积极地、不断地去达成目标。 好，我是脱不花，希望今天，听到这讲的管理者，和你分享给的那些管理者，都能够做好这场绩效面谈。我在《管理者沟通训练营》里等你。 已经预约了直播的同学，扫下方二维码添加课程顾问就可以领取了绩效面谈的预约模版了。

读者，你好 这里是《得到头条》，我是徐玲。 今天我们从两个话题出发，为你提供知识服务。一是科技企业“星环聚能”获得数亿元天使轮融资，二是美国最高法院推翻关于女性堕胎权的历史判决。 今天的第一条，是彭天放老师带来的硬科技报告。 最近，国内一家叫做“星环聚能”的科技企业，刚刚完成数亿元天使轮融资。投资方包括顺为、红杉等多家知名机构。在天使轮就能获得这些大牌机构的数亿元投资，这家公司是什么来头？从“星环聚能”这个名字可以猜到，这家公司是搞核聚变发电的。 核聚变发电，堪称人类的终极能源。在《得到头条》第140期，我们聊过核聚变发电的创业浪潮。在过去一年中，这个创业赛道的海外市场一片火热，美国、英国、加拿大等国的多家核聚变发电初创企业，已经完成了累计几十亿美元的融资。它们正在展开一场竞赛：看谁能成为世界上第一家实现商用可控核聚变的企业。 现在，这条赛道上多了一位中国选手，就是这家去年才刚刚成立的“星环聚能”。它的核心团队来自清华大学工程物理系核能所聚变团队，在核聚变领域拥有超过20年的研究经验。他们的目标，是推出中国首个小型化、可快速迭代的商用可控核聚变反应堆。 消息就是这样，来看看能学到什么知识。 我注意到，这场核聚变赛道的全球科技竞赛，不但让核聚变发电本身的进展大大加速，还出现了一个意想不到的技术溢出。科学家发现，核聚变研究中经常用到的一项技术——高强度电磁波，可以用在另一个能源领域，也就是地热能的开发上。这给人类的能源利用又打开了一扇新世界的大门。 所谓地热能，简单来说，就是利用地底深处和地面的温度差来发电的技术。一个典型的地热能电站，就是往地底下钻一个很深的洞，然后通过管道把冷水送到地底加热，等水热了之后再返回地面，带动发电机发电，这样往复循环。 地热能电站不像火力发电一样需要持续消耗燃料，也不像风电、光伏电站一样发电量波动很大。它可以24小时稳定地、零排放地输出电力，说起来真是一种品质非常好的发电方式。不过到目前为止，地热能发电只占到了全球电力供给的不到1%。这是为什么呢？ 其中的主要障碍之一，就是人类目前的“挖洞技术”还很不到家。实际上，比起“上天”的技术，人类在“入地”的技术上可谓相当笨拙。目前的挖洞方法，说白了就是用非常昂贵钻头，不断把岩石磨碎来向下挖。这样挖洞有两个很大的缺陷： 第一，成本高。钻头本身非常昂贵，而且需要经常更换，再加上，把钻探碎屑排出来也需要不小的成本。以目前的技术挖一个直径20厘米，深度10公里的洞，大概需要3000万美元。建设一个地热能发电站，大约一半成本都用在了挖洞上。 第二，传统的挖洞方式也很难挖深。洞挖得越深，地热温度就越高，发电效率也就越高。但是，挖得越深，环境也越恶劣，几公里的地下是一个温度和压力都非常高的极端环境。钻头再往下就基本挖不动了。目前为止人类挖的最深的洞，是苏联在上个世纪挖的，他们花22年的时间挖了一个直径22厘米，深度12公里的洞。 没法再往下深挖，不但影响发电效率，还极大限制了地热能开采的选址范围。大部分温度在500摄氏度左右的优质地热能，是分布在地下10公里左右的位置的。由于目前挖不了这么深的洞，人们只能在一些地壳板块的裂缝处开采地热。这就导致了地热能电站的可选位置非常受限。 这个问题怎么解决呢？就在6月28日，美国麻省理工学院的官网报道，他们学校有个搞核聚变的科学家，叫沃斯科夫，他忽然开了一个脑洞：核聚变研究中不是经常用到高强度电磁波吗，能不能用电磁波对准石头，把石头加热到蒸发？用电磁波发射器代替传统钻头来挖洞，不就刚好能解决前面说的两个问题吗？ 第一，电磁波挖洞很便宜。不需要频繁更换昂贵的钻头，主要成本就是电费。同样挖一个直径20厘米，深10公里的洞，需要消耗的电费只要50万美元，是传统挖洞成本的1/60。 第二，可以挖得更深。电磁波发射器不跟石头直接接触，它的工作环境比需要直接磨碎石头的钻头要温和得多。这就让整个挖掘设备可以在更深的地下环境工作，开采到品质更好、温度更高的地热能。 沃斯科夫是从2009年提出这个想法的，并且从那时候起就一直投身于这项技术。后来又成立了创业公司，在过去几年里一共拿到了7000万美元的投资。也许很快，这项电磁波挖洞技术就能投入应用了。 说到这儿，我想起著名哲学家赵汀阳老师说的一句话：一个学科领域提出的问题，答案可能不在这个学科之内，而是落在别的学科那里。经济问题的答案可能是在技术那儿，技术问题的答案可能是在商业或者文化那儿。学科领域可以被分割成彼此不相关的条块，真实问题却像一个魔方，所有要素是联动的。 来看今天的第二条。 6月24日，美国最高法院以5票支持、4票反对的投票结果，推翻了1973年“罗诉韦德案”的历史性判决。“罗诉韦德案”，是1970年代美国法律确立女性堕胎权的一个重要判例。在这个判例之前，堕胎在美国大部分州是非法的。当时，有一名叫“罗”的未婚先孕女性，打官司要求获得堕胎权。这个官司从地方法院一直打到美国最高法院，最终，最高法院判定罗胜诉，从宪法层面保障了女性堕胎权，堕胎合法化从个别州普及到美国全境。 而现在，在“罗诉韦德案”宣判49年之后，美国最高法院推翻了之前的判决。这意味着，不再对女性堕胎权予以宪法层面的保护，堕胎是否合法，由美国各州自行决定。 消息就是这样，来看看能学到什么知识。 刚刚我们谈到，一个学科的问题，答案可能落在别的学科那里。“罗诉韦德案”又是一个绝佳的案例。美国历史上一个争论不休的犯罪学问题，有经济学家研究之后，发现答案竟然最终落在这个判例上。如果你听过这个故事，那我们再一起来梳理一遍。 事情是这样的：1975~1990年美国犯罪率直线飙升，15年中暴力犯罪率上升了80%，引发美国社会的极大焦虑。当时犯罪专家们甚至断言，未来十年形势将会更加严峻，暴力犯罪会越来越猖獗。然而，谁也没有想到的是，进入1990年代，暴力犯罪率飙升的趋势突然掉头，之后10年间，快速下跌到1975年之前的水平。 怎么回事？发生了什么？美国全社会一起来找原因。当时社会公认的导致犯罪率下降的几大原因是：1.治安因素，包括入狱率增加、更严的枪支管控、警力扩充等；2.人口因素，美国社会出现了人口老龄化；3.经济因素，1990年代出现了互联网经济的繁荣。 不过，美国经济学家、《魔鬼经济学》的作者史蒂芬·列维特，分析之后发现，这些看上去很像那么回事的因素，其实全都站不住脚。 先来看经济因素。经济繁荣了，大家日子好过了，犯罪率也就下降了，很有道理对吧？相关研究表明，经济繁荣确实和盗窃等非暴力犯罪的下降呈正相关——失业率下降1%，非暴力犯罪也下降1%。但是，经济繁荣和凶杀等暴力犯罪率却没什么相关性。事实上，1960年代，美国经济的另一个高增长期，暴力犯罪率也在暴涨。可以确定，1990年之后出现的暴力犯罪率快速下降，和经济繁荣没啥关系。 再来看老龄化因素。当人变得年老体弱，实施暴力犯罪的可能性就降低了，这听起来也有道理。不过要知道，美国从1950年代就进入了老龄化社会，老年人口的比例在几十年中是缓慢提高的，而90年代的犯罪率却是突然下降的。一个慢变量解释不了快变量，老龄化因素也可以排除。 最后来看治安因素。1990年代以后，美国入狱率上升，也就是蹲监狱的人多了。当更多有暴力倾向的人都进去了，社会上的暴力犯罪率自然也就下降了。还有，当警力扩充了，对罪犯就有更大的威慑力，也可以减少犯罪率。这个说法对吗？列维特认为，治安因素确实是1990年代暴力犯罪下降的原因之一，但只能解释其中1/3的变量。 那么，还有剩下的2/3的变量是什么造成的？列维特认为，1990年代美国暴力犯罪率的断崖式下降，要到1970年代的堕胎合法化，也就是前面提到的“罗诉韦德案”中去找原因。 想想看，什么样的母亲最有可能选择堕胎？是那些生活贫困、受教育程度不高、未婚先孕，甚至是未成年就怀孕的女性。她们的孩子一生下来就面临贫困和单亲的环境，成年后犯罪的可能性比较高。1973年“罗诉韦德案”宣判一年之内，就有75万名美国女性选择了堕胎；随后普及到全美的堕胎合法化，让很可能成为罪犯的那一拨孩子没能生下来。于是，在本来该他们“大展拳脚”的90年代，犯罪率实现了断崖式下跌。 当然，列维特并不是凭空推断，而是拿了具体数据来说话。 第一，1990年代暴力犯罪率的下降，主要是20多岁年轻罪犯人数的锐减，而其他年龄段的罪犯并没有明显减少。 第二，在“罗诉韦德案”之前，美国已经有5个州率先实行了堕胎合法化。这5个州暴力犯罪率下降的时间点要明显早于其他州，下降的幅度也大于其他州。 第三，在美国全境实行堕胎合法化之后，各州的实际堕胎率是不同的。数据显示，在70年代堕胎率越高的州，在90年代犯罪率下降的幅度也就越大。 这几点加起来可以证明：两者之间存在因果关系，而不是简单的相关关系。 你看，再次印证了刚才那句话：真实世界的问题就像一个魔方，所有要素是联动的。

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