成长经历

成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。 如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。 从个人贡献者，到人员管理者第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。 这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。 千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。 当你只是个人贡献者时，你的能力系统是： 有问题 -> 动手 -> 解决。 而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为： 有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。 那么，如何重构能力系统呢？ 你必须做到四个重要的升级。 第一个，叫做责任升级。 你要从对任务负责，变为对目标负责。 什么意思？ 员工，是对任务负责的。 你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？ 我把指标做到，这个任务就算完成了。 而经理，是对目标负责的。 假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？ 经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好…… 经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。 这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。 经理，需要对目标负责。 就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。 经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。   第二个，叫做沟通升级。 你要从用自己的手，到用别人的脑。 什么意思？ 很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。 作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。 这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。 作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。 当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。 你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。 决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。 但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。 你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。 你需要把自己的想法，变成下属的行动。 这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。 你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。 你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。   第三个，叫做关系升级。 你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。 什么意思？ 上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。 这个时候，问题就来了。 我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？ 我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？ 管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。 你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。 你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。   第四个，叫做自我升级。 你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。 什么叫小我的满足？ 我们每一个人，都喜欢被别人表扬。 你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。 你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。 …… 我们都喜欢听到这样的表扬。 但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。 为什么？ 因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。 当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？ 如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。 那你可能就只能做现在这么大的事。 你要知道，你代表的就是你的整个团队。 你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。 你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。   责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。 完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。 这是我们人生中第一次重要的跃升。   从人员管理者，到团队领导者第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。 这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。…