今天我们从两个话题出发，为你提供知识服务。一是空客拿下国内大订单，二是社区餐饮店转向多元化经营。
7月1日，国内最大的三家航空公司国航、南航、东航前后脚发布公告，向空客公司采购292架A320NEO系列飞机，国航和南航各自买了96架，东航买了100架。按公开市场报价，订单总金额接近人民币2500亿元。这是三家航空公司有史以来采购数量最大、总金额最高的单笔订单，也是近三年来中国民航业最大规模的客机订单。
消息就是这样，来看看能学到什么知识。
眼看空客获得大订单，隔壁老对手波音酸了，公开喊话表示对这次交易“很失望”。波音1972年就进入了中国市场，跟中国有50年的交情。但是近些年，空客赶超波音的架势很明显，到2021年底，国内现役飞机中空客占了51%，超过了波音。今年，空客向中国交付了47架飞机，波音只交付了一架，再加上这笔新订单，差距还在拉开。
实际上，空客不只是在中国市场逆袭，在全球市场也正在从挑战者变为领导者。2019年和2020年，空客在全球的订单量和交付量接连超过波音。
你知道，空客的历史要比波音晚得多。本来，在二战之前的螺旋桨小飞机时代，欧美的飞机制造实力差不多；二战之后，欧洲工业实力大大削弱，正好赶上飞机产业升级，进入喷气式大飞机时代，欧洲在这一轮升级中掉队了。从二战后到1970年，全球民用航空市场是美国的波音、麦道、洛克希德等巨头的天下。英法等国也尝试推出了“彗星号”“协和号”等商用飞机，结果都被打败，整个欧洲没有能拿得出手的机型。
现在的空客，是在1970年才成立的。如果从商业竞争的角度看，空客对波音的逆袭是一场精彩大戏。不过最近，我读到中国人民大学公共关系学院李巍教授的一篇论文，他认为，光从商业角度去理解空客的崛起是有局限的。实际上，大型商用飞机制造是高度的不完全市场竞争，单凭市场力量不可能跑出有竞争力的玩家。
大型商用飞机制造有两大门槛：一是技术水平，二是市场规模。
从技术角度来说，研发一款机型的周期长、投资大、风险高。比如著名的空客A380，从1996年立项，到2005年完成原型机的首飞，光是研发就花了10年，总研发成本高达250亿美元。然而，就是这么一款投入巨大的机型，在首飞16年之后就宣布退出历史舞台，从2021年起不再生产，成为一款失败的机型。飞机研发的风险之高，一般企业根本无法承受。
来看市场规模。一款机型必须实现500—700架的销量才能达到收支平衡点，这是一条生死线，很多飞机制造商没能熬过这条生死线就倒掉了。更麻烦的是，飞机涉及安全和大量的后期维护，航空公司都对机型有“路径依赖”，倾向于大量采用同一类机型。这是一种强大的市场进入壁垒，非常有利于占据先发优势的巨头。
你看，在技术和市场这双重壁垒之下，新入局者很难有机会。制造业强大如日本，也没能培育出自己的大型商用飞机制造商。那么，作为新入局者的空客，是怎么破除这两大壁垒的呢？
先来看技术方面。前面说了，1970年代之前，英法等国试图自己单干，与美国的飞机制造巨头抗衡，结果失败了。后来欧洲人想明白了：靠单打独斗没人能干过美国，兄弟们得一起上，搞群狼战术。
空客没有国籍，它从一开始就是欧盟的前身“欧共体”撮合的产物，是一个多国企业联合体：德国和法国负责设计、制造机身，英国负责机翼，西班牙负责尾翼，最后在法国图卢兹进行总装。发动机和起落架这两个大件儿从空客集团外采购，但都来自欧洲的公司，比如英国的罗罗。最终，空客整合了整个欧洲的民航工业能力，以空客为中心，欧洲民航形成了完整的产业生态和供应链条。
在研发资金上，英、法、德三国对空客投入了巨额财政支持，帮助空客撑过前面25年的持续烧钱阶段。进入21世纪，空客的国有股权稀释了很多，几个启动国家换了一种方式，通过欧洲投资银行为空客提供资金。
插一句，欧洲对空客的巨额补贴引发了美国的不满，从1980年代起，美国两次对空客发起“关税战”。欧盟则对美国发起反击，以反垄断为由阻碍波音和麦道的合并。在补贴这件事上，WTO最后裁定，波音和空客都享受了巨额补贴，大家彼此彼此。
再来说市场。单个欧洲国家市场体量太小，不足以让本国飞机制造商撑过生死线。而空客是“欧洲之子”，它享有欧洲的整个统一市场，这个市场体量比美国更大。整个上世纪七八十年代，空客的大部分飞机都是欧洲内部消化的。比如德国的汉莎航空，原本是波音B737飞机的第一大客户，空客成立后，汉莎不断调整机队，变成了一个以空客为主的航空公司。到1996年，也就是成立26年后，空客终于迈过了“生死线”，开始盈利。
拓展海外市场时，欧洲则积极开展“飞机外交”。比如日本，这是一个重要的海外市场，但由于美日联盟的特殊关系，直到2013年以前，在日本飞的都是清一色的波音飞机。2013年6月，法国总统访问日本，促成日本订购了31架空客，在波音的地盘里撕开了一条口子，被认为是空客的一次历史性突破。
再比如中国，作为几十年来全球最大的增量市场，是欧洲“飞机外交”的最重要对象。1996年至今，欧洲通过15次高规格外交活动，推动了中国与空客签署订单。到2020年底，中国成了空客最大的客户国，全球现役的空客飞机中有1/4飞在中国。
除了“飞机外交”，空客在中国市场也拿出了更大的合作诚意：2008年，空客在天津开设了一条总装线，这是空客第一次在欧洲之外开设总装线。现在空客交付给中国的飞机，有1/3在天津总装。今年6月，空客还在苏州开设了一个研发中心，把更核心的研发工作落地中国。
目前，我国自主研发的大飞机C919正处在商业化的前夕，欧洲的这套“技术+市场”的组合拳值得借鉴。相信在不久的将来，全球民航在空客的A系列和波音的B系列之外，还会有C系列的一席之地，在大型商用飞机领域形成一个全新的“ABC”格局。
来看今天的第二条。
最近，社区火锅品牌牛爽爽完成了天使轮融资，融资金额近千万元。火锅赛道竞争惨烈，投资者选择标的很谨慎，为什么牛爽爽能博得资本青睐呢？我发现，牛爽爽的经营方式很有特色。一般的连锁火锅店都选择开在购物中心或者商业街，而牛爽爽是把店开进社区里，做社区客流的生意。而且，它不光是经营火锅，同时也卖外带熟食。它在店里划出一个5平方米左右的熟食铺子，卖现卤的牛肉、鸡爪、素菜等等。
牛爽爽这种多元化经营的模式最近越来越流行。有些新开的社区餐饮店，不仅做熟食外带，还做起了全时段经营。比如“五味小面馆”，除了经营面食，早上有小笼包，晚上有烤串，另外也有外带的串串、锅巴土豆等小吃，从早餐到夜宵都给你解决了。靠着全时段经营，“五味小面馆”一天的翻台率最高可达15次。
你发现没有，这种多元化经营思路，和之前流行的“单一品类、极简SKU”完全不同。比如太二酸菜鱼就只卖酸菜鱼，探鱼就只卖烤鱼，菜单上总共一二十个SKU可选。这种经营策略符合定位理论，企业要把产品聚焦在某一个细分品类上，才能击穿消费者心智，实现“单品即品牌”。有一份市场调查数据显示，同样的菜品，40%的消费者认为单品类餐厅“出品更加专业”；38%的消费者认为单品类餐厅的“口味更好”。
可见，从占领消费者心智这个角度看，单品策略非常成功。不过，前面提到的那些社区餐饮店，却反其道而行，火锅店卖卤味熟食，面馆里也能吃到串串香。它们从单品类拓展到多品类，收获了更高的营业额。这又怎么解释？
我们都知道这个通用公式：营业额=流量×转化率×客单价。也就是说，一家门店想要提高营业额，可以从流量、转化率、客单价这三个点去下功夫。
如果一家店是开在购物中心和商业街，这个地段客流量大，但竞争激烈。所以，门店的首要任务就是吸引流量。单一品类可以最大限度地突出特色，是引流利器。同时，单品策略还有助于提高客单价。
而如果是开在社区的餐饮店，它就是服务周围3—5公里的居民，客流量是固定的。所以，社区店的经营重点就不是引流了，而是想办法提高转化率。通过拓展品类，做全时段的经营，可以满足同一个社区不同人群的需求，从而提升转化率。
同一家店，它的早点可能主要面向早上匆忙出门的白领，午餐主要面向在社区内营业的商超工作人员和其他服务人员；下午茶和熟食主要面向接孩子放学的老人，老人给孩子买杯饮料，顺便买点熟食回去当晚餐的一道菜；而夜宵面向那些下班回来需要放松一下的年轻人。
你看，通过拓展服务的人群，社区流量没变，但转化率明显提升了。
如果更进一步，就是服务同一群人，有没有办法提升他们的转化率呢？这是开在写字楼周边的餐饮店遇到的真问题。它们的客流量主要来自写字楼里的白领，一般只有工作日的中午生意火爆，而晚餐时段生意冷清。为啥大家中午愿意来，晚上就不来了呢？
虽说是同一群白领，但他们的午餐需求和晚餐需求截然不同。中午的主要需求是：出餐快、价格实惠、味道不难吃。而晚上的需求是，三五个同事下班后小聚放松一下，菜品要有特色，便于边吃边聊。换句话说，核心需求从“一人吃饱”变成了“同事社交”。
我看到一个案例，深圳的餐饮品牌老碗会，它就精确洞察了白领人群在午餐和晚餐的不同需求，中午是以陕西面食为主的快餐品类，便于大家快吃快走，还有时间午休一会儿；晚上则上烤羊腿、水盆羊肉、烤鱼这样的“特色横菜”，满足这群人晚上聚会的需求。
你看，做“定位”，既可以从品类出发，把一件东西卖给更多的人；也可以从“人群”出发，为这群特定的人提供更多东西。[successbox title=”标题内容”][/successbox][infobox title=”标题内容”][/infobox][successbox title=”标题内容”][/successbox]
