空客何以逆袭波音?

今天我们从两个话题出发,为你提供知识服务。一是空客拿下国内大订单,二是社区餐饮店转向多元化经营。

7月1日,国内最大的三家航空公司国航、南航、东航前后脚发布公告,向空客公司采购292架A320NEO系列飞机,国航和南航各自买了96架,东航买了100架。按公开市场报价,订单总金额接近人民币2500亿元。这是三家航空公司有史以来采购数量最大、总金额最高的单笔订单,也是近三年来中国民航业最大规模的客机订单。

消息就是这样,来看看能学到什么知识。

眼看空客获得大订单,隔壁老对手波音酸了,公开喊话表示对这次交易“很失望”。波音1972年就进入了中国市场,跟中国有50年的交情。但是近些年,空客赶超波音的架势很明显,到2021年底,国内现役飞机中空客占了51%,超过了波音。今年,空客向中国交付了47架飞机,波音只交付了一架,再加上这笔新订单,差距还在拉开。

实际上,空客不只是在中国市场逆袭,在全球市场也正在从挑战者变为领导者。2019年和2020年,空客在全球的订单量和交付量接连超过波音。

你知道,空客的历史要比波音晚得多。本来,在二战之前的螺旋桨小飞机时代,欧美的飞机制造实力差不多;二战之后,欧洲工业实力大大削弱,正好赶上飞机产业升级,进入喷气式大飞机时代,欧洲在这一轮升级中掉队了。从二战后到1970年,全球民用航空市场是美国的波音、麦道、洛克希德等巨头的天下。英法等国也尝试推出了“彗星号”“协和号”等商用飞机,结果都被打败,整个欧洲没有能拿得出手的机型。

现在的空客,是在1970年才成立的。如果从商业竞争的角度看,空客对波音的逆袭是一场精彩大戏。不过最近,我读到中国人民大学公共关系学院李巍教授的一篇论文,他认为,光从商业角度去理解空客的崛起是有局限的。实际上,大型商用飞机制造是高度的不完全市场竞争,单凭市场力量不可能跑出有竞争力的玩家。

大型商用飞机制造有两大门槛:一是技术水平,二是市场规模。

从技术角度来说,研发一款机型的周期长、投资大、风险高。比如著名的空客A380,从1996年立项,到2005年完成原型机的首飞,光是研发就花了10年,总研发成本高达250亿美元。然而,就是这么一款投入巨大的机型,在首飞16年之后就宣布退出历史舞台,从2021年起不再生产,成为一款失败的机型。飞机研发的风险之高,一般企业根本无法承受。

来看市场规模。一款机型必须实现500—700架的销量才能达到收支平衡点,这是一条生死线,很多飞机制造商没能熬过这条生死线就倒掉了。更麻烦的是,飞机涉及安全和大量的后期维护,航空公司都对机型有“路径依赖”,倾向于大量采用同一类机型。这是一种强大的市场进入壁垒,非常有利于占据先发优势的巨头。

你看,在技术和市场这双重壁垒之下,新入局者很难有机会。制造业强大如日本,也没能培育出自己的大型商用飞机制造商。那么,作为新入局者的空客,是怎么破除这两大壁垒的呢?

先来看技术方面。前面说了,1970年代之前,英法等国试图自己单干,与美国的飞机制造巨头抗衡,结果失败了。后来欧洲人想明白了:靠单打独斗没人能干过美国,兄弟们得一起上,搞群狼战术。

空客没有国籍,它从一开始就是欧盟的前身“欧共体”撮合的产物,是一个多国企业联合体:德国和法国负责设计、制造机身,英国负责机翼,西班牙负责尾翼,最后在法国图卢兹进行总装。发动机和起落架这两个大件儿从空客集团外采购,但都来自欧洲的公司,比如英国的罗罗。最终,空客整合了整个欧洲的民航工业能力,以空客为中心,欧洲民航形成了完整的产业生态和供应链条。

在研发资金上,英、法、德三国对空客投入了巨额财政支持,帮助空客撑过前面25年的持续烧钱阶段。进入21世纪,空客的国有股权稀释了很多,几个启动国家换了一种方式,通过欧洲投资银行为空客提供资金。

插一句,欧洲对空客的巨额补贴引发了美国的不满,从1980年代起,美国两次对空客发起“关税战”。欧盟则对美国发起反击,以反垄断为由阻碍波音和麦道的合并。在补贴这件事上,WTO最后裁定,波音和空客都享受了巨额补贴,大家彼此彼此。

再来说市场。单个欧洲国家市场体量太小,不足以让本国飞机制造商撑过生死线。而空客是“欧洲之子”,它享有欧洲的整个统一市场,这个市场体量比美国更大。整个上世纪七八十年代,空客的大部分飞机都是欧洲内部消化的。比如德国的汉莎航空,原本是波音B737飞机的第一大客户,空客成立后,汉莎不断调整机队,变成了一个以空客为主的航空公司。到1996年,也就是成立26年后,空客终于迈过了“生死线”,开始盈利。

拓展海外市场时,欧洲则积极开展“飞机外交”。比如日本,这是一个重要的海外市场,但由于美日联盟的特殊关系,直到2013年以前,在日本飞的都是清一色的波音飞机。2013年6月,法国总统访问日本,促成日本订购了31架空客,在波音的地盘里撕开了一条口子,被认为是空客的一次历史性突破。

再比如中国,作为几十年来全球最大的增量市场,是欧洲“飞机外交”的最重要对象。1996年至今,欧洲通过15次高规格外交活动,推动了中国与空客签署订单。到2020年底,中国成了空客最大的客户国,全球现役的空客飞机中有1/4飞在中国。

除了“飞机外交”,空客在中国市场也拿出了更大的合作诚意:2008年,空客在天津开设了一条总装线,这是空客第一次在欧洲之外开设总装线。现在空客交付给中国的飞机,有1/3在天津总装。今年6月,空客还在苏州开设了一个研发中心,把更核心的研发工作落地中国。

目前,我国自主研发的大飞机C919正处在商业化的前夕,欧洲的这套“技术+市场”的组合拳值得借鉴。相信在不久的将来,全球民航在空客的A系列和波音的B系列之外,还会有C系列的一席之地,在大型商用飞机领域形成一个全新的“ABC”格局。

来看今天的第二条。

最近,社区火锅品牌牛爽爽完成了天使轮融资,融资金额近千万元。火锅赛道竞争惨烈,投资者选择标的很谨慎,为什么牛爽爽能博得资本青睐呢?我发现,牛爽爽的经营方式很有特色。一般的连锁火锅店都选择开在购物中心或者商业街,而牛爽爽是把店开进社区里,做社区客流的生意。而且,它不光是经营火锅,同时也卖外带熟食。它在店里划出一个5平方米左右的熟食铺子,卖现卤的牛肉、鸡爪、素菜等等。

牛爽爽这种多元化经营的模式最近越来越流行。有些新开的社区餐饮店,不仅做熟食外带,还做起了全时段经营。比如“五味小面馆”,除了经营面食,早上有小笼包,晚上有烤串,另外也有外带的串串、锅巴土豆等小吃,从早餐到夜宵都给你解决了。靠着全时段经营,“五味小面馆”一天的翻台率最高可达15次。

你发现没有,这种多元化经营思路,和之前流行的“单一品类、极简SKU”完全不同。比如太二酸菜鱼就只卖酸菜鱼,探鱼就只卖烤鱼,菜单上总共一二十个SKU可选。这种经营策略符合定位理论,企业要把产品聚焦在某一个细分品类上,才能击穿消费者心智,实现“单品即品牌”。有一份市场调查数据显示,同样的菜品,40%的消费者认为单品类餐厅“出品更加专业”;38%的消费者认为单品类餐厅的“口味更好”。

可见,从占领消费者心智这个角度看,单品策略非常成功。不过,前面提到的那些社区餐饮店,却反其道而行,火锅店卖卤味熟食,面馆里也能吃到串串香。它们从单品类拓展到多品类,收获了更高的营业额。这又怎么解释?

我们都知道这个通用公式:营业额=流量×转化率×客单价。也就是说,一家门店想要提高营业额,可以从流量、转化率、客单价这三个点去下功夫。

如果一家店是开在购物中心和商业街,这个地段客流量大,但竞争激烈。所以,门店的首要任务就是吸引流量。单一品类可以最大限度地突出特色,是引流利器。同时,单品策略还有助于提高客单价。

而如果是开在社区的餐饮店,它就是服务周围3—5公里的居民,客流量是固定的。所以,社区店的经营重点就不是引流了,而是想办法提高转化率。通过拓展品类,做全时段的经营,可以满足同一个社区不同人群的需求,从而提升转化率。

同一家店,它的早点可能主要面向早上匆忙出门的白领,午餐主要面向在社区内营业的商超工作人员和其他服务人员;下午茶和熟食主要面向接孩子放学的老人,老人给孩子买杯饮料,顺便买点熟食回去当晚餐的一道菜;而夜宵面向那些下班回来需要放松一下的年轻人。

你看,通过拓展服务的人群,社区流量没变,但转化率明显提升了。

如果更进一步,就是服务同一群人,有没有办法提升他们的转化率呢?这是开在写字楼周边的餐饮店遇到的真问题。它们的客流量主要来自写字楼里的白领,一般只有工作日的中午生意火爆,而晚餐时段生意冷清。为啥大家中午愿意来,晚上就不来了呢?

虽说是同一群白领,但他们的午餐需求和晚餐需求截然不同。中午的主要需求是:出餐快、价格实惠、味道不难吃。而晚上的需求是,三五个同事下班后小聚放松一下,菜品要有特色,便于边吃边聊。换句话说,核心需求从“一人吃饱”变成了“同事社交”。

我看到一个案例,深圳的餐饮品牌老碗会,它就精确洞察了白领人群在午餐和晚餐的不同需求,中午是以陕西面食为主的快餐品类,便于大家快吃快走,还有时间午休一会儿;晚上则上烤羊腿、水盆羊肉、烤鱼这样的“特色横菜”,满足这群人晚上聚会的需求。

你看,做“定位”,既可以从品类出发,把一件东西卖给更多的人;也可以从“人群”出发,为这群特定的人提供更多东西。[successbox title=”标题内容”][/successbox][infobox title=”标题内容”][/infobox][successbox title=”标题内容”][/successbox]

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