做计划的三个关键动作

今天推荐给你的,是一个对于提升职场竞争力特别有帮助的训练营,叫《项目管理训练营》。

如果你被领导安排去负责一个项目,恭喜你,领导的潜台词是“我想提拔你,好好干啊,看这个项目干的怎么样”。

为什么一个人能不能晋升,做个项目就能看出来?因为带项目可以考察出一个人是不是有全局感。

比如说,时间紧、任务重,你能不能按时拿回成果?客户需求变了五六次,你能不能梳理出背后的原因?多方利益不均争执起来,你能不能心平气和地把关系理顺?你有潜力,通过项目,能看得一清二楚。所以说,开始管一个项目,是上级对你的考察点,也是职场晋升的转折点。

但是请注意,把项目干成,可没这么容易。转折点的意思就是,干的好,升职加薪;干的不好,打回原形。《项目管理训练营》就是要帮助你抓住机会,通过这次摸底考试。

今天的罗胖精选,马强老师专门为你录制了一讲体验课。接下来,让我们一起听一听。

你好,欢迎来到《项目管理训练营》,我是马强。

我们说,当你开始管理一个项目,意味着上级有提拔你的想法,在考察你,这是你职场晋升的一个重要转折点。这个机会一定要抓住,把事干成。

但是想把事儿干成,可不容易。原先自己是公司里的业务能手,专业、靠谱,每天的工作井然有序。但是开始管项目之后,发现要想工作有成果,必须依赖其他人的工作表现。感觉自己有劲儿使不出来。

更难的是,领导虽然给了你“成事儿的责任”,但是并没有赋予你“管人的权力”。过去你和同事可以融洽的相处,现在说话没人听,布置的工作也推不动,感觉和同事们的关系都变得不那么近了。

所以,从一个个人贡献者,要转身成为一个带团队、拿结果的人。这是这张考卷的第一道难题。这道题怎么解?怎么才能不靠权力,去影响人,干成事?做到这件事,当然需要一揽子动作,但是首先你要学会做计划。因为制定一份能共识、可落地的计划,是你形成项目领导力的第一步。

因为,一旦你通过计划把这件事统筹起来,你就拿到了这个项目的完整的领导权。换句话说,所有人都会觉得这个项目交给你来推进,放心。这波信任,才是最重要的。

计划有多重要,我们先来看一个经典的故事。

在1911年之前,没有一个地球人抵达过南极点,直到这一年,两个竞争性团队出现了,一个是来自于挪威的阿蒙森团队,另一个是来自于英国的斯科特团队。他们都想成为第一个抵达南极点的人,载入史册。

两支团队的出发时间差不多,都是在1911年10月在南极圈儿外做好了准备,进行最后的冲刺。结果,阿蒙森团队在两个月以后,也就是1911年12月14日,率先到达了南极点,插上了挪威国旗。又在1912年1月25日全部返回营地。这个日子和三年前阿蒙森计划的日程,分毫不差。

而斯科特团队不仅仅晚了一个多月才到,更糟糕的是,因为天气恶劣,加上食物和水供给不足,最后全军覆没,葬身冰雪之中。

是什么造成这么大的区别呢?阿蒙森回国后,媒体请他分享经验,他说:“最重要的,是你必须要为可能遇见的困难,提前做好计划,然后坚定地执行”。

阿蒙森团队物资准备充分,带着3吨物资上路,而且提前将物资运送至了路线中的三个补给站。斯科特团队只有1吨物资。1吨的物资够吗?如果过程中不犯任何错,没有任何意外,刚好够。

阿蒙森团队不管天气环境好坏,坚定地按照计划实施,日行30公里。每天启程前,阿蒙森团队会把热饭菜装在保温瓶里,饿了就可以随时吃,这样既节约燃料,又省时间。而斯科特团队,天气好的时候,走得非常猛,天气不好,就睡在帐篷里。而且吃饭时扎营生火,每次都要花很久的时间。

阿蒙森为了极地探险,和因纽特人一起生活了一年多时间,他了解到只有爱斯基摩犬,才是南极冰天雪地中的最佳交通工具。阿蒙森团队在出发时,准备了97条爱斯基摩犬。而斯科特团队用的是矮种马来拉雪橇,开始的时候走得更快,但马不耐寒,走到半路上,全都冻死了,最后只能靠人力来拉雪橇。

这就是计划的力量。

今天,我们就谈谈如何做计划,内容干货很多,推荐你在收听之后,再阅读一遍文稿,获得更佳的学习体验。

刚刚开始管项目的同学,经常会遇到这样的难题,就是项目的复杂度一旦超出了经验范围,计划就无从下手了。第一步做什么?重点是什么?不知道从哪里开始,也不知道在哪里发力。

传统项目管理教材里,关于做计划,有非常多的经典工具,比如WBS、甘特图、里程碑、关键路径法、三点估算法等等。但是如果没有理解做计划的目的,这些工具即使给到你,也只是一堆乐高零件,缺少拼装的图纸。

计划的本质,是对资源的取舍。

请你想象这样一个场景,你们公司计划研发一款新车,项目交由你来负责,你会怎么办?

大多数人直接就抓瞎了。有过一些项目经验的人,可能会说,我要先组建一个团队,先有人,然后再盘算所有的事儿怎么按阶段去干,可能遇到什么问题,要怎么去解决。看上去想的周全,但这样做出的计划,算是一个好计划吗?

高手拿到这个项目,他会怎么做呢?一定不是先去盘算人和事,他首先会想象这款车的全球首发会上,他的老板站在这款新车旁,他会说啥?

你可能说,这个方法听起来简单,不就是想象自己置身于产品交付的现场嘛,我想象了那个结果,然后呢?怎么指导我做具体的计划呢?

我给你一个思考框架,核心三个维度:

成功的标准是什么?

抵达成功的关键路径是什么?

需要什么资源?

回到发布会上,老板会把造车每一个阶段做的事都说一遍么?不可能。他只会说,我们这款新车有什么独特的优点。

这些“独特的优点”,靠什么支撑?

我们来看成功的标准。同级其他品牌的车,目标都是年轻人,注重运动性能和操控。我不是,我这款车,瞄准的是新中产的二胎家庭,传统汽车的属性不重要,我要营造的,叫轮子上的“数字化起居室”。定位上的差异,让我收获了媒体的广泛关注。

什么是我实现差异化的关键路径呢?二胎家庭最看重的是什么?大空间,车内有丰富的娱乐设施,有家的温馨氛围感,可以满足一家人个性化的生活娱乐场景。

接下来,这些差异化的功能点,我现有的技术能力能实现吗?我得盘盘手头上的资源。我有多少人,有多少预算,有多少技术储备,老板对这个概念,会支持到什么程度?等等。

这三步想清楚,计划的“骨架”就成型了。未来的项目工作要围绕哪些重点展开,手里的资源要向哪里去集中,就可以从这一点铺展开。

罗振宇老师说“做计划,就是盘清资源家底、合理配置资源的过程。”站到终局去想象,项目起手的时候,你就不再是摸黑出发,而是点亮了一整张施工图。

计划做好了,新的难题又来了。我们知道,比做计划更棘手的,是计划落不了地。

你可能遇到过这样的情形,领导派给你一个急活儿,你需要去协调多个职能部门:技术研发部、质量监测部、设计运营部、市场部、采购部等等。你制定了计划,组织了开工会,但是所有人开过会转身就把计划丢一边了,根本没放在心上。你觉得好像整个项目,只有自己一个人在操心。

我们知道,计划一定要让所有项目成员共识,才能发挥效力。但是难的是,怎样才能取得真正的共识呢?

所谓共识,并不是把大家召集在一起,说一说,通个气,就完事了。而是要把计划变实。怎么变“实”?记住这个口诀:意义变实、规矩变实、承诺变实。

什么叫“意义变实”?

项目经理经常抱怨“对方不配合我,我又没有权力,能怎么办?”其实,除了少数极端情况,绝大多数被抱怨的那个人,也很委屈,不信你去问问,他肯定说“我也搞不清楚到底想让我干嘛,我已经尽力了,况且我也还有别的工作啊”。

绝大多数情况,没有人无缘无故会对你有恶意。对方不配合,大概率是因为他没有看到做这件事的价值,这件事对他有什么意义。有句话叫“人是悬挂在意义之网上的动物”。意思是,人是被意义驱动的。所以将意义变实,别以为是走形式,这一步很关键。

共识意义,有一个技术要领,一定要请领导参会。如果领导来不了,也一定要请一个能够代表这个权威的“化身”参与。比如你写一封信,领导给你签个名,授权你给大家讲讲;或者请领导录个视频在现场播放,等等,一定要让这个项目的意义和价值,被公司权威宣贯出来,驱动大家往一个相同的大目标走去。

再来看第二点,规矩变实。

很多项目最后工期拖延,不是因为缺少deadline,而是项目组缺少规矩。项目成员即使犯错,也看不到需要付出的代价。

所以共识计划,特别重要的一点,就是要在会上把规矩立起来。比如明确“例会”制度。会议以什么频次、什么形式进行,每次开会要对齐的内容包括哪些,这些都需要在会上,落实成具体的计划,然后坚定地执行。

立规矩,本质上是制造“透明度”。如果公司数字化程度高,可以用在线协同工具,让项目的整个流程透明化,用“透明的力量”监督工作。

如果公司没有相应的软件平台,采用一些原始的方式也是有效的,甚至效果更好。比如,那种配有板擦和马克笔的可移动白板。

你可以在会上,把每个小组的任务写在白板上,我们管这个动作叫“上墙”。然后请相关负责人在任务后面,签上自己的名字,还有交付日期。然后把白板放在公司员工的必经之处。谁进度拉胯了,自己都会不好意思。迫于群体监督的压力,每个人都会逼自己尽快赶上进度。

当然,规矩想硬,想能长期贯彻,作为项目负责人,你首先得以身作则,如果自己做不到,就不要期待别人能做到。

再有,承诺变实。

脱不花老师在她的课程里,分享过一个非常重要的沟通技术,叫“前馈”。意思是不等一件事干完再给领导反馈,而是领到任务干之前,就跟对方先复述一遍,确保你们的信息是对齐的,后续动作不会跑偏。

这个方法,在共识计划上,也非常有效。因为人的潜意识里都会有言行一致的心理倾向,说了就得做到。利用这种心理机制,分给某个人的任务,你就可以让他亲自给大家讲一遍他的理解,当然最好能写下来,或者你写出来请他确认。有一句话说得好,叫“说出去的,轻如鸿毛;写下来的,一诺千金”。“承诺变实”的过程,就是一次纠偏的过程,如果你发现双方有理解不一致的地方,及时对齐计划。

好,做到了意义变实、规矩变实、承诺变实,计划就取得了初步的共识。当然,计划是动态变化、渐进明晰细的,所以共识的过程,也需要持续去做。只要项目计划有了比较大的调整,就要及时拉齐所有人的信息。

计划获得了共识,恭喜你,你已经攒下了一定的影响力。在计划层面,同学们还被一个难点制约着,就是计划太脆弱,刚迈出两步,外部环境一变,计划就要跟着调整。不是有句话吗“目标刻在钢板上,计划写在沙滩上”。计划阶段如果风险管理没做好,就会给后续的执行工作埋下很多“地雷”。执行过程中这些“地雷”一旦被引爆, 就会把项目拖向失控的深渊。

有句话叫“我们不害怕风险,我们害怕的是未知的风险”。在计划阶段识别风险,不是为了提升计划的刚性,而是为了提升团队成员心态的刚性。

在东西方神话里,人类看见妖怪时,只要念出它的名字,妖怪的法力马上减半。为什么?这是一个普遍的心理学原理,叫“看见即降伏”。只要看见它,它带给你的危害就会下降,只要点出它的名字,让它可视化,你就不会再怕它。

具体从什么维度识别风险,我们的《项目管理训练营》里,给到了一个工具,叫“三点识别法”,哪三点?历史上的关键教训、关键路径上的资源、协作节点上的关键人。

每年筹备“时间的朋友”跨年演讲,都会给罗老师,多备出一条西裤和一副眼镜。因为2015年,我们有过一次惨痛的教训。

当时,第一趴演讲结束,罗老师正要从舞台一侧下场休息,结果一脚踏空,从将近2米的高台上摔了下来。脱不花惊出一身冷汗,赶紧上前搀扶。罗老师踉跄地站起身,他没有立刻检查身体是否受伤,而是赶紧看看裤子裆口破了没有,又取下眼镜,检查镜片碎了没有。从那以后,舞台台侧增加了LED照明,安排了专人引导。同时,“多备一条裤子、一副眼镜”,就被作为刚性要求,写在了物料清单的第一条。

所以。做项目计划时,先去看看之前的复盘报告,重点看“风险应对”那一栏,看看曾经发生过什么严重的失误,有哪些关键的经验教训。如果没有历史上的复盘文档,那务必要找到项目的前任负责人,你可以问他一个问题,“如果这个项目让你重新做一次,一定要做和一定不能做的,分别是什么?”这是从历史经验上排查风险。

再来说第二点,关键路径上的资源。

所谓关键路径,就是由不能延误的活动组成的路径,关键路径上的活动一旦延误,项目就延误了。

还是举跨年演讲的例子。一直以来,我们有一个传统,就是零点时分,罗老师要和大家一起倒数10秒,然后迎接新年钟声地响起。这已经成为了我们和观众之间的默契,如果没做到,用户体验会大打折扣。

如果你看过线下演出你就知道,现场任何一次集体唏嘘、鼓掌,甚至是主讲人一次肢体语言的回应,都可能会吃掉几秒、十几秒的时间。那么一场4个小时的直播,是怎么做到分毫不差地进入跨年倒计时的呢?

并不是罗老师的生物钟天生比别人牛,也不是因为彩排的次数多。实际上,因为演出时长太长,完整彩排最多只能做到2遍。精确控制时间的关键,就在于,我们会把跨年倒计时前三分钟的一整段,设计成一个“拉链时间”,内容上做出冗余,但是讲述方式上可详可略。这样,罗老师就可以灵活地来应对各种突发情况。

“零点敲钟前的3分钟”,就是关键路径上的资源。提前识别这些地方可能存在风险,就可以防患于未然。这是识别风险的第二处关键。

第三,协作界面上的关键人,如果突然发生变化,就会导致项目停摆。

我们有位训练营同学。他们公司专门给高校开发院校考试系统。当时项目的第一阶段顺利交付给了学校。到了第二期执行的时候,校方的项目对接人退休了,新到的对接人因为不了解项目的背景情况,不重视项目,结果到了二期验收的时候,新对接人因为怕担责任,邀请了几位老师代表来验收,结果老师们提了一堆新诉求,验收没有通过,项目陷入了僵局。

所以,我们在做计划的时候,尤其要关注那些掌握了大量项目背景信息的人,他们未必是权力节点,但他们一定是重要的信息枢纽。这就是在计划阶段,识别风险的第三个关键。

围绕这三个关键点识别风险,就是通过提前看到这些风险,从而在计划突然被打乱时,你可以做到对慌乱脱敏。

好,关于做计划的几个关键,我就讲完了。我带大家回顾一下今天的知识点。

做计划,本质上是盘点项目资源的过程。拿到一个项目,先不要着急深入细节,站在终局,定义出关键任务,做出资源的取舍。

共识计划,不是简单地把大家的信息拉齐,而是要通过帮助项目成员建立意义感,责任感和归属感,将计划变实。

识别风险,不是追求算无遗策,而是为了临危不乱。蛇打七寸,识别风险也要抓住关键。围绕三个关键点排查风险,在资源层面备出冗余,在心态层面对慌乱脱敏。

现在,我相信对于如何做好一份可执行的计划,你心里应该更有底了。但光心里有底是不够的,你还得利用各种计划工具和模版在项目中反复实践,才能不断提高做计划的速度和质量。我们在《项目管理训练营》中为你准备了实用的工具和模板,等你来领取。

另外,“计划很单纯,复杂的是人”。在这道领导布置给你的考题里,你还会遇到“甲方需求频繁变化”“兄弟部门不愿支持”“团队士气萎靡不振”等等难题。怎么办?别慌。《项目管理训练营》的目标,就是要从“软技能”的角度,帮助你应对项目中的复杂人际难题,从容地搞定人、干成事。

如果你想进一步了解《项目管理训练营》的课程设计,欢迎扫描下方二维码,课程助教会为你提供专属服务。

内容听完了,我是罗胖。

我们的《项目管理训练营》11月班正在招生,11月14号开课,你可以在线上完成全部21天的学习。

现在报名,你不仅可以收获全周期的项目管理工具,还可以向训练营的主理人马强老师,以及11月班的实战导师肖杨老师提问。我们承诺,学习期间,学员的问题,我们是有问必答。

你在得到App首页搜索“项目”两个字,就能看到我们《项目管理训练营》的报名入口。现在报名,还可以享受双十一优惠。优惠力度,和双十一当天是一样的。推荐你抓住机会,现在就加入学习。

好,今天的内容就到这里。罗胖精选,明天见。

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