国庆特刊:怎样用好OKR?

在国庆长假的最后一天,我们来收收心,一起来学习《管理者OKR实战课》,为今年最后一个季度的工作冲刺做准备。这门课的主理人袁凌梓老师,是飞书咨询副总裁,拥有20多年管理咨询经验,手把手帮助过数十家中国企业成功落地OKR。

我们知道,OKR是国内外很多大厂,像谷歌、英特尔、字节跳动等都在用的目标管理工具,我们得到也在用。先来问一个问题:OKR和传统工具,比如KPI、平衡计分卡等相比,到底有什么优势?为什么管理者应该学习使用OKR工具?

有人说,其他工具都是自上而下地摊派任务,而OKR是员工自己制定目标,更能调动起员工的积极性和自主性。也有人说,其他工具的考评体系“唯数字论”,非常僵化,而OKR不是用来直接考核绩效的,它的评价体系更合理。

袁凌梓老师指出,这些说法都对,不过,它们顶多算是OKR的附加好处,而不是核心优势。OKR真正的优势在于:它足够轻便。其他的目标管理工具都很重,比如KPI,可能会梳理出上百个目标和指标,前前后后耗掉几个月时间,就像跑一场马拉松。由于做得很重,你会小心翼翼地呵护它,不愿意做调整。这就导致当市场发生变化的时候,你的计划往往跟不上外面的节奏。

OKR正相反,它最大的特点是简单。它不追求一次精细化制定几十个、上百个目标和指标,而是希望你就拿出一张纸,写三件事,然后踏踏实实把这三件事给干了,干到自己想要的成果。如果没干成,你就可以快速转向,再尝试新的打法。这是OKR的理念。

因为简单,所以在一个战略执行周期里就可以多次制定OKR,多次调整打法。字节跳动的OKR是两个月一制定,也就是说,它可以在一年里调整6次打法。别人是一年跑1个马拉松,而它是一年跑6个百米冲刺。

换句话说,OKR工具不是让你身披厚重的铠甲,而是让你轻装上阵,让组织变得更敏捷。而且,越是庞大的组织,越容易遇到“内外割裂”“上下割裂”“前后割裂”“左右割裂”的问题,也就越需要OKR这样的轻便管理工具来对齐。

下面,我们就这“四大割裂”,展开说说。

第一,“内外割裂”。这是指,外部环境中的不确定因素太多了,你制定的战略很可能跟不上外部变化的节奏,从而造成割裂和脱节。

这时候,OKR的重要作用就凸显出来了。前面提到,OKR是用“小步快跑,快速试错”的方式,在一年之内对战略进行多次校准,不把宝压在一次战略制定上。“好战略不是想出来的,而是试出来的。”

具体来说,OKR是通过四大会议来做战略校准,也就是,“制定会”“对齐会”“跟进会”和“复盘会”。如果把OKR的执行周期定为3个月,那么,具体到“四会”,就应该是每三个月制定一次、复盘一次,同时每周,或者每两周跟进一次。

以飞书为例。他们在战略制定会上要定下目标,比如“实现X家大客户赢单”。然后每隔两周,会追踪一次目标的完成进展。如果过了一段时间,发现有几家大客户赢单了,对其他客户产生了示范效应,好,那下个季度就会继续干。如果过了一段时间,发现大家干得很努力,但大客户赢单很辛苦,没法规模化复制,到了下个季度可能就会调整,试一试其他行业,或者中小企业,换一个打法。这样才能避免“内外割裂”,让战略制定紧跟外部形势。

第二,“上下割裂”。这是指,组织太大了,战略目标在向下传递的过程中非常容易出现传递失真。

著名管理学家罗伯特·卡普兰教授曾经说过一句话,“好的战略加上差的执行,几乎没有胜算;而差的战略加上好的执行,或许可能成功”,由此可见战略执行的重要性。那为什么会出现战略执行不到位的情况?在袁老师看来,最根本的问题不是出在员工激励、资源支持、流程制度等等,而是出在,一把手制定的战略往往太过模糊,缺少清晰、可执行的举措。

比如,领导说“我要盈利10个亿,A产品线抱走3个亿、B产品线抱走5个亿、C产品线抱走2个亿”。至于为什么要分成3亿、5亿和2亿,以及这些盈利目标用什么方式实现,没有说清。

OKR的作用,就是用一个简单的书写格式,把模糊的战略思考给表述出来。具体怎么写,袁老师给了四句口诀和一个工具。四句口诀是:

不仅要说干什么,还要说清为什么;

不仅要说为什么,还要说清怎么办;

不仅要说怎么办,还得结果可衡量;

不仅结果可衡量,还得表达没歧义。

一个工具是,“卡路里”思考模型。“卡”代表卡点。它让你思考,做一件事可能会卡在哪;“路”代表路径,它让你思考,突破卡点可以选择什么道路;“里”代表里程碑,它让你思考,工作推进一段时间后,怎么证明你获得了成功,突破了卡点。“卡路里”加到一起,就是一个合格的战略拆解,它能有效避免“上下割裂”的问题。

第三,“前后割裂”。这是指,定目标的时候大家明明达成了共识,但后期执行下来的结果和当初制定的目标偏差很大,甚至成了两张皮。通俗理解,就是“执行走样”。不仅如此,大家还找各种理由,觉得都不是自己的问题。

为什么会出现这种情况?可能因为目标本身就定高了,也可能是下属能力确实不行,但更重要的原因可能是,执行过程中缺少必要的跟进、反馈机制。

大部分公司都会对执行做跟进,比如开经营例会,但方法有问题。大部分跟进动作,比如例会、周报、日报,本质上是围绕“人”,而不是围绕“事”。比如,很多公司开例会,就是挨个点名,让大家逐一汇报上周干了什么。潜台词是,我要检查你的工作量是不是饱和,有没有偷懒。你看,这其实是围绕“人”,或者叫“工作量”来做的,而不是重点考察目标的达成情况。

正确地执行跟进,是要以“事”为核心,这是OKR跟进会设计的出发点。比如,OKR会议的一个重要原则是,不管有没有进展,“到点就开会”。而很多公司是反过来的,CEO在群里问一句:大家各自的任务进展怎么样了?如果大家说“没什么进展”,可能会就不开了。听起来挺合理的,没进展开什么会啊。

可是你想想,如果以事情为中心,以目标的推进为中心,这个时候,是不是最应该开会啊?事情没进展,恰恰说明路径可能没找对,员工无从下手。这时候最应该由一把手出面,对执行路径进行纠偏和校准。只有“到点就开会”,执行情况才能一直被跟进,避免“前后割裂”的问题。

第四,“左右割裂”,这是指,由于企业组织架构太复杂了,不同产品线、不同的职能,还有不同业务部门都相对独立,导致跨部门协作不顺畅。通俗理解,就是部门间有“墙”。

具体来说,左右割裂又分三种情况:第一种,我根本不知道自己需要跨部门协作;第二种,我知道要协作,但是资源不支持;第三,我知道要协作,也有资源,但就是不想和你合作,也就是我们常说的“山头主义”。用OKR工具也许不能解决“山头主义”的问题,不过,对前两种协作问题却很管用。

第一种,就是“我不知道为什么要协作”,所以我当然不愿意协作。其实,对基层员工来说,只要稍稍打开他的视野,让他看到更高层级的目标,哪怕就高一层,或许都会促使他明白协作的价值,从而愿意推动。

第二种情况更难一些,就是“我知道要协作,但是我的资源很少,自己用都不够,没法拿出来去和其他人协作”。这种情况下,如果能让员工看到,实现大目标后组织能得到的整体利益,他们可能就会放下你争我夺的姿态,退一步,和对方一起努力找到解决方案。

你看,这两种情况的解决思路,都是让员工意识到,在具体的工作任务之上,还有更高层级的目标,还有组织的大目标。只要看到这一层,员工就会想:我个人的小目标,如何安放在组织内的大目标下?我的小目标可以做些什么,给组织的大目标“添砖加瓦”?

思路这么一变,大家的目光就会朝向同一个方向,而不是奔向四面八方。当所有人朝着一个方向奔跑时,逐渐就会发现:他的专长是A,我的专长是B,我们如果叠加在一起,可以跑得更快更远。这时,大家就会放下自己的“小目标”,为了组织的“大目标”走到一起。用一句话概括就是,“大目标覆盖小目标”,解决左右割裂的问题。

有句话说得特别好,“知道为什么而战的士兵是不可战胜的”。用OKR来做目标管理,就是让你的想法能落地,团队干活有动力。

好,以上就是我们从《管理者OKR实战课》这门课里节选的部分内容,分享给你。当然,OKR这个东西仅仅知道理论是不够的。你得知道具体怎么用,每个动作具体怎么做。每条O、每条KR到底该怎么写?如果你想更深入学习这些内容,在实际工作中用好OKR,强烈推荐你去听袁凌梓老师的《管理者OKR实战课》。

最后再向你汇报一下,明天《熊逸讲透资治通鉴》第三季专栏就正式更新了。你可能知道,熊逸老师平时都不露面,得到见过熊逸老师的,也不超过3个人。但是,《资治通鉴》回归上新,是得到的大事,不能没有直播。

一个从来不露面的老师,怎么给安排直播呢?我们策划了一个有趣的主题,叫“一场跨越千年的对话”,我们会请出《资治通鉴》的作者“司马光”老先生,来和“熊逸”对话。这位“司马光”老先生,会由我的同事,听书作者裴鹏程老师来扮演。如果你好奇这场对话会怎么展开,欢迎你预约10月10日,周一晚上8点,《熊逸讲透资治通鉴》的回归直播。

今天就聊到这儿,《得到头条》,下周见。

附:《熊逸讲透资治通鉴》回归直播

 

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