在国庆长假的最后一天，我们来收收心，一起来学习《管理者OKR实战课》，为今年最后一个季度的工作冲刺做准备。这门课的主理人袁凌梓老师，是飞书咨询副总裁，拥有20多年管理咨询经验，手把手帮助过数十家中国企业成功落地OKR。
我们知道，OKR是国内外很多大厂，像谷歌、英特尔、字节跳动等都在用的目标管理工具，我们得到也在用。先来问一个问题：OKR和传统工具，比如KPI、平衡计分卡等相比，到底有什么优势？为什么管理者应该学习使用OKR工具？
有人说，其他工具都是自上而下地摊派任务，而OKR是员工自己制定目标，更能调动起员工的积极性和自主性。也有人说，其他工具的考评体系“唯数字论”，非常僵化，而OKR不是用来直接考核绩效的，它的评价体系更合理。
袁凌梓老师指出，这些说法都对，不过，它们顶多算是OKR的附加好处，而不是核心优势。OKR真正的优势在于：它足够轻便。其他的目标管理工具都很重，比如KPI，可能会梳理出上百个目标和指标，前前后后耗掉几个月时间，就像跑一场马拉松。由于做得很重，你会小心翼翼地呵护它，不愿意做调整。这就导致当市场发生变化的时候，你的计划往往跟不上外面的节奏。
OKR正相反，它最大的特点是简单。它不追求一次精细化制定几十个、上百个目标和指标，而是希望你就拿出一张纸，写三件事，然后踏踏实实把这三件事给干了，干到自己想要的成果。如果没干成，你就可以快速转向，再尝试新的打法。这是OKR的理念。
因为简单，所以在一个战略执行周期里就可以多次制定OKR，多次调整打法。字节跳动的OKR是两个月一制定，也就是说，它可以在一年里调整6次打法。别人是一年跑1个马拉松，而它是一年跑6个百米冲刺。
换句话说，OKR工具不是让你身披厚重的铠甲，而是让你轻装上阵，让组织变得更敏捷。而且，越是庞大的组织，越容易遇到“内外割裂”“上下割裂”“前后割裂”“左右割裂”的问题，也就越需要OKR这样的轻便管理工具来对齐。
下面，我们就这“四大割裂”，展开说说。
第一，“内外割裂”。这是指，外部环境中的不确定因素太多了，你制定的战略很可能跟不上外部变化的节奏，从而造成割裂和脱节。
这时候，OKR的重要作用就凸显出来了。前面提到，OKR是用“小步快跑，快速试错”的方式，在一年之内对战略进行多次校准，不把宝压在一次战略制定上。“好战略不是想出来的，而是试出来的。”
具体来说，OKR是通过四大会议来做战略校准，也就是，“制定会”“对齐会”“跟进会”和“复盘会”。如果把OKR的执行周期定为3个月，那么，具体到“四会”，就应该是每三个月制定一次、复盘一次，同时每周，或者每两周跟进一次。
以飞书为例。他们在战略制定会上要定下目标，比如“实现X家大客户赢单”。然后每隔两周，会追踪一次目标的完成进展。如果过了一段时间，发现有几家大客户赢单了，对其他客户产生了示范效应，好，那下个季度就会继续干。如果过了一段时间，发现大家干得很努力，但大客户赢单很辛苦，没法规模化复制，到了下个季度可能就会调整，试一试其他行业，或者中小企业，换一个打法。这样才能避免“内外割裂”，让战略制定紧跟外部形势。
第二，“上下割裂”。这是指，组织太大了，战略目标在向下传递的过程中非常容易出现传递失真。
著名管理学家罗伯特·卡普兰教授曾经说过一句话，“好的战略加上差的执行，几乎没有胜算；而差的战略加上好的执行，或许可能成功”，由此可见战略执行的重要性。那为什么会出现战略执行不到位的情况？在袁老师看来，最根本的问题不是出在员工激励、资源支持、流程制度等等，而是出在，一把手制定的战略往往太过模糊，缺少清晰、可执行的举措。
比如，领导说“我要盈利10个亿，A产品线抱走3个亿、B产品线抱走5个亿、C产品线抱走2个亿”。至于为什么要分成3亿、5亿和2亿，以及这些盈利目标用什么方式实现，没有说清。
OKR的作用，就是用一个简单的书写格式，把模糊的战略思考给表述出来。具体怎么写，袁老师给了四句口诀和一个工具。四句口诀是：
不仅要说干什么，还要说清为什么；
不仅要说为什么，还要说清怎么办；
不仅要说怎么办，还得结果可衡量；
不仅结果可衡量，还得表达没歧义。
一个工具是，“卡路里”思考模型。“卡”代表卡点。它让你思考，做一件事可能会卡在哪；“路”代表路径，它让你思考，突破卡点可以选择什么道路；“里”代表里程碑，它让你思考，工作推进一段时间后，怎么证明你获得了成功，突破了卡点。“卡路里”加到一起，就是一个合格的战略拆解，它能有效避免“上下割裂”的问题。
第三，“前后割裂”。这是指，定目标的时候大家明明达成了共识，但后期执行下来的结果和当初制定的目标偏差很大，甚至成了两张皮。通俗理解，就是“执行走样”。不仅如此，大家还找各种理由，觉得都不是自己的问题。
为什么会出现这种情况？可能因为目标本身就定高了，也可能是下属能力确实不行，但更重要的原因可能是，执行过程中缺少必要的跟进、反馈机制。
大部分公司都会对执行做跟进，比如开经营例会，但方法有问题。大部分跟进动作，比如例会、周报、日报，本质上是围绕“人”，而不是围绕“事”。比如，很多公司开例会，就是挨个点名，让大家逐一汇报上周干了什么。潜台词是，我要检查你的工作量是不是饱和，有没有偷懒。你看，这其实是围绕“人”，或者叫“工作量”来做的，而不是重点考察目标的达成情况。
正确地执行跟进，是要以“事”为核心，这是OKR跟进会设计的出发点。比如，OKR会议的一个重要原则是，不管有没有进展，“到点就开会”。而很多公司是反过来的，CEO在群里问一句：大家各自的任务进展怎么样了？如果大家说“没什么进展”，可能会就不开了。听起来挺合理的，没进展开什么会啊。
可是你想想，如果以事情为中心，以目标的推进为中心，这个时候，是不是最应该开会啊？事情没进展，恰恰说明路径可能没找对，员工无从下手。这时候最应该由一把手出面，对执行路径进行纠偏和校准。只有“到点就开会”，执行情况才能一直被跟进，避免“前后割裂”的问题。
第四，“左右割裂”，这是指，由于企业组织架构太复杂了，不同产品线、不同的职能，还有不同业务部门都相对独立，导致跨部门协作不顺畅。通俗理解，就是部门间有“墙”。
具体来说，左右割裂又分三种情况：第一种，我根本不知道自己需要跨部门协作；第二种，我知道要协作，但是资源不支持；第三，我知道要协作，也有资源，但就是不想和你合作，也就是我们常说的“山头主义”。用OKR工具也许不能解决“山头主义”的问题，不过，对前两种协作问题却很管用。
第一种，就是“我不知道为什么要协作”，所以我当然不愿意协作。其实，对基层员工来说，只要稍稍打开他的视野，让他看到更高层级的目标，哪怕就高一层，或许都会促使他明白协作的价值，从而愿意推动。
第二种情况更难一些，就是“我知道要协作，但是我的资源很少，自己用都不够，没法拿出来去和其他人协作”。这种情况下，如果能让员工看到，实现大目标后组织能得到的整体利益，他们可能就会放下你争我夺的姿态，退一步，和对方一起努力找到解决方案。
你看，这两种情况的解决思路，都是让员工意识到，在具体的工作任务之上，还有更高层级的目标，还有组织的大目标。只要看到这一层，员工就会想：我个人的小目标，如何安放在组织内的大目标下？我的小目标可以做些什么，给组织的大目标“添砖加瓦”？
思路这么一变，大家的目光就会朝向同一个方向，而不是奔向四面八方。当所有人朝着一个方向奔跑时，逐渐就会发现：他的专长是A，我的专长是B，我们如果叠加在一起，可以跑得更快更远。这时，大家就会放下自己的“小目标”，为了组织的“大目标”走到一起。用一句话概括就是，“大目标覆盖小目标”，解决左右割裂的问题。
有句话说得特别好，“知道为什么而战的士兵是不可战胜的”。用OKR来做目标管理，就是让你的想法能落地，团队干活有动力。
好，以上就是我们从《管理者OKR实战课》这门课里节选的部分内容，分享给你。当然，OKR这个东西仅仅知道理论是不够的。你得知道具体怎么用，每个动作具体怎么做。每条O、每条KR到底该怎么写？如果你想更深入学习这些内容，在实际工作中用好OKR，强烈推荐你去听袁凌梓老师的《管理者OKR实战课》。
最后再向你汇报一下，明天《熊逸讲透资治通鉴》第三季专栏就正式更新了。你可能知道，熊逸老师平时都不露面，得到见过熊逸老师的，也不超过3个人。但是，《资治通鉴》回归上新，是得到的大事，不能没有直播。
一个从来不露面的老师，怎么给安排直播呢？我们策划了一个有趣的主题，叫“一场跨越千年的对话”，我们会请出《资治通鉴》的作者“司马光”老先生，来和“熊逸”对话。这位“司马光”老先生，会由我的同事，听书作者裴鹏程老师来扮演。如果你好奇这场对话会怎么展开，欢迎你预约10月10日，周一晚上8点，《熊逸讲透资治通鉴》的回归直播。
今天就聊到这儿，《得到头条》，下周见。
附：《熊逸讲透资治通鉴》回归直播
