这里是《得到头条》，我是徐玲。
今天我们从两个话题出发，为你提供知识服务。一是罗森在中国开出5000家门店，二是孟晚舟在母校都匀一中演讲上热搜。
来看今天的第一条。最近，罗森便利店首次进驻了河北衡水市，这被认为是罗森走下沉市场的进一步动作。你知道，在中国市场有三大日系便利店品牌：罗森、7-11、全家。罗森在日本的门店数量不及7-11，但是在中国却发展得最好，截至今年8月份，罗森在中国大陆的门店数已经有5000家，而7-11和全家都只有2000多家。它们的门店还大多集中在一、二线城市，只有罗森最早、也最坚定地开拓下沉市场，已经把门店开到了县级市。
疫情以来，便利店行业受严重冲击，不少巨头都在大规模关店。而罗森继续保持了增长势头，主要就是靠下沉市场发力。不仅如此，罗森还主动走出华东区大本营，着力开拓北方的三、四线城市。比如在河北，除了前面提到的衡水，像唐山、廊坊、沧州等地都有罗森门店。
据业内经验：人均GDP达到3000美元时，便利店开始出现；人均GDP达到6000美元时，便利店进入成长期；人均GDP达到1万美元时，会出现7-11这样以供应鲜食为主的便利店；人均GDP达到2万美元时，便利店会趋于饱和，竞争加剧。如今，一、二线城市的便利店已经出现饱和，7-11、全家，以及本土的美宜佳、便利蜂等，都在跟随罗森的战略，“集体下乡”，到更广阔的市场去找机会。
消息就是这样，来看看能学到什么知识。
横扫一、二线城市的便利店巨头跑到小城市去开店，看起来这是一场降维打击，可以轻松拿下战场。实际上没这么简单。巨头们很快发现，它们在这里遭遇了强劲的竞争对手。
首先是盘踞本地的本土便利店，比如太原的唐久和金虎、武汉的Today、四川的红旗、安徽的邻几等等。其次，还有更加分散化的夫妻店。目前中国共有14万家便利店，其中一半是夫妻店，它们主要是在下沉市场。店主既是老板也是员工，人工成本为零；有些店铺也是自己的，房租成本也是零；再加上跟街坊邻居都很熟，顾客都是熟客，黏性很强。夫妻店看似落后，其实在便利店行业中占据着一个独特的生态位。
你看，巨头下沉未必就是降维打击，更有可能是“强龙不压地头蛇”。巨头们想在下沉市场站稳脚跟，得反过来学习它们的经验。
第一，在商品品类上。便利店巨头在一、二线城市的经营结构中，鲜食占了大头，日系三巨头的鲜食销售占比在40％—60％，毛利率可达50%以上，鲜食是连锁便利店的主要盈利来源。不过，在一、二线城市卖得很好的关东煮、三明治、饭团，在下沉市场未必受欢迎，消费者的口味会更加本地化。还有，一、二线城市的白领一般中午不回家，到便利店拿个便当做午餐很正常；而小城青年往往溜达着就能回家吃午饭，对午餐鲜食的需求没有那么大。
所以你会看到，在下沉市场的本地便利店中，零食的比重要大于鲜食。在湖南，香烟酒水和槟榔的销售，会占到便利店营业额的60%—70%。据说有巨头进入湖南市场时就踩了坑，湖南本地的“零食店杀伤力极强，四五家便利店的营业额都拼不过它一家”。巨头要下沉，需要更本地化的零食选品。
在鲜食方面，巨头们也不能再靠关东煮打天下了，需要向本地便利店学习，开发更本地化的菜品。比如在南昌干得风生水起的本地品牌乐豆家，就是个中好手。南昌人最爱吃米粉，整个城市一天就要吃掉600多吨米粉，乐豆家就花大力气研发了独家爆款拌米粉，成为明星产品。当地人爱吃卤味，它就推出了卤味串串“热卤卤”等等。完全本地化的鲜食开发，让乐豆家在与巨头的竞争中不落下风。
第二，在客流上。一、二线城市人口稠密，便利店巨头依靠选址带来的自然流量就足够，不用担心客流问题。而下沉市场人口密度没那么大，如何增加附近居民的到店频率，就成了一个必须考虑的问题。如今，罗森便利店里提供了燃气充值、购买彩票等便民服务，不过这些还不够。在很多本地便利店，收快递、卖彩票是起步款，另外还提供打印传真、洗衣服、代遛狗等多项服务。
比如去年在河南成立了一家本土便利店品牌，叫“代号7天”。它的基本定位是快递驿站，它既是周围居民收发快递的站点，又是生鲜物流的前置仓，同时也是社区团购的自提点。走进“代号7天”的门店，最明显的特征就是冷链设备很多，一家店至少有两台风幕机，一台双门或三门冰柜，两台卧式冻柜加雪糕柜。以“驿站”为基础，再加上前面提到的打印、洗衣、遛狗等各种便民服务，“代号7天”就成为小区内的综合服务站点，甚至是“第二物业”，只要你在这个小区生活，你就离不开它。
第三，在供应链上。便利店巨头在一、二线城市的做法是密集开店，因为只有集中开店，才能够实现物流集中配送，凸显供应链优势。但是，下沉市场的繁华地段就那么多，就算密集开店，总的门店数量也有限。为有限的门店数量去专门建中央厨房、供应链体系，规模优势就发挥不出来。如果为了追求规模效应而去边缘地带开店，客流上不来，大概率是赔本赚吆喝。怎么解决这个问题？
来看看前面提到的南昌连锁便利店乐豆家是怎么做的。它是兵分两路：在繁华地段用“乐豆家”的品牌自己开店；同时，新成立一个连锁品牌“马刻”，在城市边缘地带收编已有的夫妻店，提供优惠条件让他们加盟。马刻与乐豆家共用一套供应链，两者的SKU有80%是重合的，包括前面提到的特色鲜食。
对乐豆家来说，两套系统提高了供应链的利用效率，实现了规模效应；对加盟的夫妻店来说，这套供应链系统，特别是特色鲜食配送服务，增加了他们的竞争力。据说，原来日营业额2000元左右的夫妻店，加盟后迅速提高至4000元—5000元，盈利能力也大大提升。在这个模式下，本土连锁便利店品牌携手夫妻店，实现双赢。
你看，下沉市场的机会就像是低洼处的金币，巨头们要想捡起来，得“眼高手低”：抬起头看机会，俯下身做服务。
来看今天的第二条。
9月2日，华为副董事长孟晚舟回母校贵州都匀一中发表演讲，消息当天冲上热搜。这是孟晚舟在今年3月份出席华为年报发布之后，时隔半年又一次公开亮相。她这次演讲的题目是《读书万卷，咖啡千杯》，聊的是教育、学习、人才有关的话题。
我读了演讲稿全文，其中提到两个华为人的故事，让我印象深刻。
一个是华为引进的青年科学家。他在2019年博士毕业后加入华为，研究方向是“类脑智能”，这是一门新兴的交叉学科。这位博士有点奇怪，他不像别的技术大拿那样天天泡在实验室，而是天天泡在华为公司内部的一家咖啡馆，叫“茶思屋”，和高校老师聊、和大学学生聊、和不同部门的技术专家聊，甚至还和市场人员与客户聊。一年多下来，他在茶思屋喝了1000多杯咖啡。不要以为人家是在摸鱼，人家喝着咖啡聊着天，就噌噌地出了一堆成果，他的团队发表了10多篇论文，完成了20多项技术转化，是绩效明星。
第二个是华为的财务人员，她在美国芝加哥大学金融工程专业毕业后加入华为，被派到肯尼亚和博茨瓦纳办事处担任项目财务。她发现，她能把书本上的金融理论背得滚瓜烂熟，却在实际项目中使不上劲儿。为此，她利用周末的时间下到各个通信站点，了解挖沟、埋管、吹缆、回填的每一道工序，搞清楚了每笔账代表的含义，还帮公司节省了高额的成本。用她自己的话说，“下厨房”的过程是枯燥的，但只有亲自完成每一道工序，才能掌握佳肴的秘方。任正非听完她的报告后说：“你就是我想象中的财务人员！”
提到这两个故事，我不是要讲他们的奉献精神，而是想起了当下对“教育3.0”话题的探讨。湛庐刚刚出版了一本新书，就叫《教育3.0》，里面提到：
教育1.0时代，是“灌输式学习”，这也是我们最熟悉的教育形式：教育场所就是课堂上，其中老师是全知全能的知识输出者，而学生是雷达全开的信息接收器，学习是一个单向传输的过程。就算是现在已经用上了各种先进的教具，音频、视频、直播等等，但教育方式并没有本质性的变化。
教育2.0时代，是“探究式学习”，这是如今正在兴起的一种新模式，包括现在很热的项目制学习（Project-Based Learning，简称PBL）、STEAM教育等等。探究式学习，是给孩子们设定一个具体的场景和挑战，让孩子在尝试解决问题的同时学习知识。
在这个过程中，老师更像一个交响乐团的指挥，由他来设定学习框架、节奏和方向，而孩子们通过相互交流、合作、分享来获得知识。这就突破了1.0时代“点到点单向传输”的学习模式，学习是在社群互动中彼此启发。
教育3.0时代，是“社会化学习”。什么意思？作者概括成三句话：
学习在窗外——打破学习时空场域的限制，学习可以在任何时间、任何地方，以各种各样最适合的形式进行。既可以在教室和操场，也可以在咖啡馆和工地。
他人即老师——打破教与学的二元对立关系，每个人都是老师，同时，每个人也都是学生。
世界是教材——学习的内容不限于教科书上的知识，真实世界里的各种事物都可以作为学习的素材和对象。过去，教材是我们的全部世界；今天，全世界都可以是我们的教材。
你看，前面提到的两位华为员工，他们已经自觉地进入了“社会化学习”的阶段。
有人问德鲁克：“您闲暇时间都做些什么？”德鲁克反问：“告诉我什么是闲暇时间？”在教育3.0时代，如果有人问：你学习时间都学些啥？你也可以反问：“告诉我什么是学习时间？”
来说说咱们得到的事儿。
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今天就聊到这儿，《得到头条》，明天见。
