便利店巨头如何下沉?

这里是《得到头条》,我是徐玲。

今天我们从两个话题出发,为你提供知识服务。一是罗森在中国开出5000家门店,二是孟晚舟在母校都匀一中演讲上热搜。

来看今天的第一条。最近,罗森便利店首次进驻了河北衡水市,这被认为是罗森走下沉市场的进一步动作。你知道,在中国市场有三大日系便利店品牌:罗森、7-11、全家。罗森在日本的门店数量不及7-11,但是在中国却发展得最好,截至今年8月份,罗森在中国大陆的门店数已经有5000家,而7-11和全家都只有2000多家。它们的门店还大多集中在一、二线城市,只有罗森最早、也最坚定地开拓下沉市场,已经把门店开到了县级市。

疫情以来,便利店行业受严重冲击,不少巨头都在大规模关店。而罗森继续保持了增长势头,主要就是靠下沉市场发力。不仅如此,罗森还主动走出华东区大本营,着力开拓北方的三、四线城市。比如在河北,除了前面提到的衡水,像唐山、廊坊、沧州等地都有罗森门店。

据业内经验:人均GDP达到3000美元时,便利店开始出现;人均GDP达到6000美元时,便利店进入成长期;人均GDP达到1万美元时,会出现7-11这样以供应鲜食为主的便利店;人均GDP达到2万美元时,便利店会趋于饱和,竞争加剧。如今,一、二线城市的便利店已经出现饱和,7-11、全家,以及本土的美宜佳、便利蜂等,都在跟随罗森的战略,“集体下乡”,到更广阔的市场去找机会。

消息就是这样,来看看能学到什么知识。

横扫一、二线城市的便利店巨头跑到小城市去开店,看起来这是一场降维打击,可以轻松拿下战场。实际上没这么简单。巨头们很快发现,它们在这里遭遇了强劲的竞争对手。

首先是盘踞本地的本土便利店,比如太原的唐久和金虎、武汉的Today、四川的红旗、安徽的邻几等等。其次,还有更加分散化的夫妻店。目前中国共有14万家便利店,其中一半是夫妻店,它们主要是在下沉市场。店主既是老板也是员工,人工成本为零;有些店铺也是自己的,房租成本也是零;再加上跟街坊邻居都很熟,顾客都是熟客,黏性很强。夫妻店看似落后,其实在便利店行业中占据着一个独特的生态位。

你看,巨头下沉未必就是降维打击,更有可能是“强龙不压地头蛇”。巨头们想在下沉市场站稳脚跟,得反过来学习它们的经验。

第一,在商品品类上。便利店巨头在一、二线城市的经营结构中,鲜食占了大头,日系三巨头的鲜食销售占比在40%—60%,毛利率可达50%以上,鲜食是连锁便利店的主要盈利来源。不过,在一、二线城市卖得很好的关东煮、三明治、饭团,在下沉市场未必受欢迎,消费者的口味会更加本地化。还有,一、二线城市的白领一般中午不回家,到便利店拿个便当做午餐很正常;而小城青年往往溜达着就能回家吃午饭,对午餐鲜食的需求没有那么大。

所以你会看到,在下沉市场的本地便利店中,零食的比重要大于鲜食。在湖南,香烟酒水和槟榔的销售,会占到便利店营业额的60%—70%。据说有巨头进入湖南市场时就踩了坑,湖南本地的“零食店杀伤力极强,四五家便利店的营业额都拼不过它一家”。巨头要下沉,需要更本地化的零食选品。

在鲜食方面,巨头们也不能再靠关东煮打天下了,需要向本地便利店学习,开发更本地化的菜品。比如在南昌干得风生水起的本地品牌乐豆家,就是个中好手。南昌人最爱吃米粉,整个城市一天就要吃掉600多吨米粉,乐豆家就花大力气研发了独家爆款拌米粉,成为明星产品。当地人爱吃卤味,它就推出了卤味串串“热卤卤”等等。完全本地化的鲜食开发,让乐豆家在与巨头的竞争中不落下风。

第二,在客流上。一、二线城市人口稠密,便利店巨头依靠选址带来的自然流量就足够,不用担心客流问题。而下沉市场人口密度没那么大,如何增加附近居民的到店频率,就成了一个必须考虑的问题。如今,罗森便利店里提供了燃气充值、购买彩票等便民服务,不过这些还不够。在很多本地便利店,收快递、卖彩票是起步款,另外还提供打印传真、洗衣服、代遛狗等多项服务。

比如去年在河南成立了一家本土便利店品牌,叫“代号7天”。它的基本定位是快递驿站,它既是周围居民收发快递的站点,又是生鲜物流的前置仓,同时也是社区团购的自提点。走进“代号7天”的门店,最明显的特征就是冷链设备很多,一家店至少有两台风幕机,一台双门或三门冰柜,两台卧式冻柜加雪糕柜。以“驿站”为基础,再加上前面提到的打印、洗衣、遛狗等各种便民服务,“代号7天”就成为小区内的综合服务站点,甚至是“第二物业”,只要你在这个小区生活,你就离不开它。

第三,在供应链上。便利店巨头在一、二线城市的做法是密集开店,因为只有集中开店,才能够实现物流集中配送,凸显供应链优势。但是,下沉市场的繁华地段就那么多,就算密集开店,总的门店数量也有限。为有限的门店数量去专门建中央厨房、供应链体系,规模优势就发挥不出来。如果为了追求规模效应而去边缘地带开店,客流上不来,大概率是赔本赚吆喝。怎么解决这个问题?

来看看前面提到的南昌连锁便利店乐豆家是怎么做的。它是兵分两路:在繁华地段用“乐豆家”的品牌自己开店;同时,新成立一个连锁品牌“马刻”,在城市边缘地带收编已有的夫妻店,提供优惠条件让他们加盟。马刻与乐豆家共用一套供应链,两者的SKU有80%是重合的,包括前面提到的特色鲜食。

对乐豆家来说,两套系统提高了供应链的利用效率,实现了规模效应;对加盟的夫妻店来说,这套供应链系统,特别是特色鲜食配送服务,增加了他们的竞争力。据说,原来日营业额2000元左右的夫妻店,加盟后迅速提高至4000元—5000元,盈利能力也大大提升。在这个模式下,本土连锁便利店品牌携手夫妻店,实现双赢。

你看,下沉市场的机会就像是低洼处的金币,巨头们要想捡起来,得“眼高手低”:抬起头看机会,俯下身做服务。

来看今天的第二条。

9月2日,华为副董事长孟晚舟回母校贵州都匀一中发表演讲,消息当天冲上热搜。这是孟晚舟在今年3月份出席华为年报发布之后,时隔半年又一次公开亮相。她这次演讲的题目是《读书万卷,咖啡千杯》,聊的是教育、学习、人才有关的话题。

我读了演讲稿全文,其中提到两个华为人的故事,让我印象深刻。

一个是华为引进的青年科学家。他在2019年博士毕业后加入华为,研究方向是“类脑智能”,这是一门新兴的交叉学科。这位博士有点奇怪,他不像别的技术大拿那样天天泡在实验室,而是天天泡在华为公司内部的一家咖啡馆,叫“茶思屋”,和高校老师聊、和大学学生聊、和不同部门的技术专家聊,甚至还和市场人员与客户聊。一年多下来,他在茶思屋喝了1000多杯咖啡。不要以为人家是在摸鱼,人家喝着咖啡聊着天,就噌噌地出了一堆成果,他的团队发表了10多篇论文,完成了20多项技术转化,是绩效明星。

第二个是华为的财务人员,她在美国芝加哥大学金融工程专业毕业后加入华为,被派到肯尼亚和博茨瓦纳办事处担任项目财务。她发现,她能把书本上的金融理论背得滚瓜烂熟,却在实际项目中使不上劲儿。为此,她利用周末的时间下到各个通信站点,了解挖沟、埋管、吹缆、回填的每一道工序,搞清楚了每笔账代表的含义,还帮公司节省了高额的成本。用她自己的话说,“下厨房”的过程是枯燥的,但只有亲自完成每一道工序,才能掌握佳肴的秘方。任正非听完她的报告后说:“你就是我想象中的财务人员!”

提到这两个故事,我不是要讲他们的奉献精神,而是想起了当下对“教育3.0”话题的探讨。湛庐刚刚出版了一本新书,就叫《教育3.0》,里面提到:

教育1.0时代,是“灌输式学习”,这也是我们最熟悉的教育形式:教育场所就是课堂上,其中老师是全知全能的知识输出者,而学生是雷达全开的信息接收器,学习是一个单向传输的过程。就算是现在已经用上了各种先进的教具,音频、视频、直播等等,但教育方式并没有本质性的变化。

教育2.0时代,是“探究式学习”,这是如今正在兴起的一种新模式,包括现在很热的项目制学习(Project-Based Learning,简称PBL)、STEAM教育等等。探究式学习,是给孩子们设定一个具体的场景和挑战,让孩子在尝试解决问题的同时学习知识。

在这个过程中,老师更像一个交响乐团的指挥,由他来设定学习框架、节奏和方向,而孩子们通过相互交流、合作、分享来获得知识。这就突破了1.0时代“点到点单向传输”的学习模式,学习是在社群互动中彼此启发。

教育3.0时代,是“社会化学习”。什么意思?作者概括成三句话:

学习在窗外——打破学习时空场域的限制,学习可以在任何时间、任何地方,以各种各样最适合的形式进行。既可以在教室和操场,也可以在咖啡馆和工地。

他人即老师——打破教与学的二元对立关系,每个人都是老师,同时,每个人也都是学生。

世界是教材——学习的内容不限于教科书上的知识,真实世界里的各种事物都可以作为学习的素材和对象。过去,教材是我们的全部世界;今天,全世界都可以是我们的教材。

你看,前面提到的两位华为员工,他们已经自觉地进入了“社会化学习”的阶段。

有人问德鲁克:“您闲暇时间都做些什么?”德鲁克反问:“告诉我什么是闲暇时间?”在教育3.0时代,如果有人问:你学习时间都学些啥?你也可以反问:“告诉我什么是学习时间?”

来说说咱们得到的事儿。

最近,《新华月报》入驻了得到电子书,必须向你正式汇报一下。

《新华月报》来头可不小,它创刊于1949年11月,是咱们新中国第一份综合时政文摘类期刊,由人民出版社出版。每一期,编辑部都会精编细选,向你介绍党和国家领导人的重要言论,国家重大政策法规,还有媒体的权威资讯和观点等等。

看到这些内容,你可能也想到了,这对于公务员群体和有“考公”意向的同学,可太有价值了。还真是这样,《新华月报》被国家人事部门指定为国家公务员“培训辅导首选参考读本”,分量不一般。

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今天就聊到这儿,《得到头条》,明天见。

 

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